NOVEDADES BIBLIOGRAFICAS

Análisis/ Clima Clima: el pronóstico de los expertos www.gestionhumana.com consultó a varios expertos de Latinoamérica acerca de la importancia de evaluar el clima organizacional. Conozca sus puntos de vista. Describa el clima de Cartagena de Indias. A continuación defina el del Sahara. Ahora, explique las razones por las que uno y otro lugar son diferentes y qué implican (producción agropecuaria, ventajas y desventajas, etc.). ¿Su comportamiento en estos lugares sería igual? De la misma forma, cada empresa e, incluso, cada área de trabajo tiene su ambiente peculiar, producto de diversos factores. De su identificación y seguimiento depende en gran parte el desempeño del talento humano.   Siendo un aspecto tan importante, consultamos a varios especialistas en el tema para hablar al respecto. Se trata de Eduardo Fernández Cruzat, gerente de la firma chilena Percat Ltda. y los líderes de dos empresas argentinas, Claudio Penso, presidente de Concap S.A. y  Eduardo Press, director de la firma que lleva su nombre. Diego David Cardozo, director de Psigma Corp. fue la cuota colombiana.  v      El momento adecuado  La mayoría de las empresas hacen una medición del clima cuando tienen síntomas o indicios de que algo ocurre. Otras lo hacen como una suerte de diagnóstico anual para evaluar necesidades encubiertas y convalidar lo que han realizado con determinadas acciones, comenta el presidente de Concap. En opinión de esta firma, cada espacio de liderazgo debería tener un feedback on line de lo que está pasando. “Creemos por supuesto que hay climas que son la sumatoria de todos los momentos colectivos compartidos, pero estamos convencidos que hay que trabajar en los microclimas, que son nuestros espacios de influencia”. El líder de Psigma coincide con esta posición. Para Diego David Cardozo, este fenómeno no se puede observar de manera genérica e implica identificar el microclima de cada área de trabajo. “No se puede hablar solamente del clima de una compañía como una medición agregada, es más valioso y fundamental hacerlo de manera particular”.   Es idéntico a lo que ocurre en nuestro país, donde la temperatura y condiciones varían de una región a otra. Cartagena puede tener un sol resplandeciente, mientras que Cali está nublada y Bogotá tiene lluvias aisladas. Como consultores, señala Eduardo Press, hemos propuesto trabajar sobre el clima laboral cuando hemos sido consultados por algún problema. De acuerdo con su experiencia, continúa el consultor argentino, la solicitud de la medición del clima laboral ocurre cuando se percibe una situación problemática o hay indicios de que existen circunstancias anómalas sin identificar. Eduardo Fernández Cruzat, gerente de Percat de Chile, afirma que no hay condiciones ideales para llevar a cabo la evaluación de clima laboral. “Más bien aplicar esta medida debe ser parte de un proceso de mejoramiento continuo de la gestión y tiene que estar integrada dentro de la planificación estratégica de Recursos Humanos. v      Frecuencia de aplicación La medición del clima es necesario realizarla cada año, de acuerdo con el líder de Psigma. Sin embargo, existen otros puntos de vista. Por la movilización interna que implica, hay que ser cuidadosos en la frecuencia, indica Press. Se supone además, que esta herramienta se usa en un contexto más amplio de intervención, “por lo tanto es de esperar que se hayan corregido algunas cosas, y lo que es más importante para nosotros como consultores, es que logremos educar a la gente de la empresa para que utilice sus propios recursos”. Si todos los que tienen un espacio de liderazgo estuvieran preocupados por su microclima o metro cúbico, no haría falta esta medición, según Concap. Sin embargo, para la firma argentina, un estudio del clima es el punto de partida si hay un cambio en la dirección o un proceso de fusión. “Debería hacerse como mínimo cada 3 o 4 meses, que es el tiempo de mutación en el que una organización dinámica digiere y reacciona frente a sus impulsos de cambio”.   Para el chileno Fernández Cruzat, la periodicidad la señala el comportamiento de los indicadores mismos del  proceso que cada organización establece, y cuyas señales nos lleven a situaciones que ameriten activarlo. v      Problemas coyunturales Una de las mayores dificultades que puede presentar la medición de clima tiene que ver con la falta de compromiso de la alta dirección. Muchas veces nos encontramos con que se intentan realizar investigaciones a pedido del gerente de Recursos Humanos, pero sin que haya un verdadero compromiso de la dirección, señala el líder de Press Consultores. ¿Cómo saber si el compromiso existe o no? De acuerdo con el consultor argentino, se evidencia en hechos como la calidad y cantidad de la información que se le suministra al  personal, la autorización para que los empleados destinen tiempo a esta actividad y la rapidez o dilatación en la concertación de las reuniones. “Nosotros estamos más atentos a las cosas que se hacen que a las cosas que se dicen”, concluye Press. En concepto de Concap, el obstáculo determinante es el miedo, que se refleja en la falta de apertura por temor a la identificación de los opinantes. También afectan la realización de la medición sin un buen proceso de divulgación previa y la generación de expectativas que luego se ven frustradas por no recibir ninguna comunicación.   Realmente son muy pocos, en concepto de Psigma. De acuerdo con Cardozo, es necesario saber manejar la logística y programar con anterioridad las actividades. Las personas identifican que la organización se preocupa por ellos y que su opinión es importante. Facilita el hecho de que el instrumento es anónimo. v      Repercusiones  Un estudio de clima laboral no es una intervención inocua sin trascendencia. El gerente de la firma chilena Percat Ltda. afirma que si se hace en forma abrupta e inapropiada, se convierte en un arma de doble filo, ya que trae muchas inseguridades al interior de la organización, por lo que la medición eventualmente resulta negativa. Eduardo Press coincide con este punto de vista. Cuando se solicita la participación del personal sin dar mayores explicaciones, la repercusión es muy negativa, porque ese espacio es cubierto por la información informal y el rumor. En estos casos el clima se enrarece y en lugar de que la medición aporte luces para encontrar soluciones, se agrava el problema. En cambio, si el estudio del clima laboral es primero tomado como una herramienta que forma parte de un proceso más amplio y se presenta como una decisión de la alta dirección de la empresa como producto de una preocupación genuina por lo que está pasando, La repercusión es buena y la colaboración mayor. Hacer una medición es, de alguna manera, lo mismo que preguntarle a la gente cómo se siente y cómo percibe determinadas decisiones o acciones adoptadas por la empresa. Por esto el factor humano juega un papel importante aquí.   El líder de Concap afirma que este proceso genera una carga de adrenalina en la población consultada, con las consecuentes expectativas. “En casi todas las empresas, lo que sobreviene a estas mediciones son grandes anuncios, pocas conclusiones compartidas con la estructura y aún menos acciones correctivas. Sin duda, una evaluación de clima es una oportunidad para hacer autocrítica”. Son enormes las implicaciones de esta valoración para Psigma Corp. “Con Visión 360, no solo evaluamos Clima, sino hacemos un levantamiento de necesidades de formación del modelo de dirección. En concepto de Cardozo, “es fundamental formar a los líderes de estos equipos, de tal manera que le preguntamos a las personas por los aspectos que debería mejorar el jefe y hacemos lo mismo con el jefe a nivel de auto evaluación. La comparación de estos resultados influye decisivamente en los planes de desarrollo y programas de capacitación”. v      Margen de fracaso Es lógico que se tenga en cuenta la posibilidad del error. Eduardo Press insiste en que este margen  aumenta en proporción inversa al compromiso de la alta dirección. “De todas maneras tendríamos que definir qué es fracaso y para eso debemos tener fijado claramente cuál es el objetivo, y éstos no son universales. Los objetivos son para una empresa en ese lugar y en ese momento”. La elección del momento de realización puede ser definitiva. Por ejemplo, cuando se lleva a cabo como antesala de una reestructuración o bien cuando las heridas están todavía abiertas, puede arrojar información inexacta, según Penso. También puede ocurrir en el caso que los interlocutores sean inexpertos y no puedan decodificar lo que las personas están tratando de decir. Es importante que este ejercicio sea una actividad que obedece al plan estratégico de la compañía. Esta medición debe ser parte de un proceso de mejoramiento continuo de la gestión, señala el líder de la firma chilena, y debe estar integrado dentro de la planificación estratégica. “Lo importante es que no sea implementado cuando la organización ya esta enferma”. v      Por supuesto, el ROI Lógicamente este proceso debe presentar resultados medibles, por cuanto la herramienta es cuantificable. En concepto de Percat, hay diferentes formas de abordar este proceso. Lo ideal es llevarlo a cabo de acuerdo a la cultura de una determinada organización. Ahora, aunque existen posibilidades de identificar comparativos entre antes y después, “no hemos establecido indicadores que se relaciones con variables mas tangibles que permitan encontrar ese resultado”, señala el consultor colombiano. Sin embargo agrega la existencia de otro tipo de beneficios. “Es grandioso ver la reacción de las personas cuando se implementan mejoras a partir de los manifestado por ellas, su nivel de cooperación aumenta notablemente en futuras ocasiones”. La efectividad de la herramienta está dada en la medida que los resultados sirvan para planes de acción. Algunos son mas sencillos que otros, es solo cuestión de analizar la viabilidad de los mismos. Entrevistados on line Eduardo Press Es el líder de la firma que lleva su nombre y es el fundador de la Escuela Argentina de Psicología Organizacional en Buenos Aires. Esta consultora es especialista en comportamiento humano y organizacional  www.epconsultores.com epress@epconsultores.com  Claudio Penso Presidente de la Consultora Concap S.A. Especialista en procesos de cambio y crecimiento. Entre otros, esta organización asesora empresas en cuanto a  estructura organizacional, desarrollo de carrera, estudios de prefactibilidad y outplacement. www.concaponline.com   claudiop@concaponline.com    Eduardo Fernández Cruzat Gerente de Percat Consultores de Chile. Fue Comandante de Grupo de la Fuerza Aérea, es Administrador de Personal y catedrático de INACAP, uno de los institutos de formación más grandes del país austral. La empresa cuenta con especialistas de basta experiencia en gestión Estratégica, Operacional de Personas y de Desarrollo Organizacional. www.e-norte.cl/percat. Diego David Cardozo Psicólogo e ingeniero de sistemas, con postgrado en análisis de datos. Es el autor de las pruebas Eros, Visión, SED y Alpha y actualmente dirige CEO -Psigma Corp. en Colombia. Esta firma se dedica a la consultoría de Recursos Humanos con énfasis en el desarrollo de tecnología e instrumentos de evaluación. www.psigmacorp.com  Volver a novedades