NOVEDADES BIBLIOGRÁFICAS

Crisis, empresas y conocimiento

 

*Carlos Alberto López

 

Henry Mintzberg, uno de los más grandes pensadores de gestión y estrategia empresarial en su libro The Nature of Managerial Work (La naturaleza de la gerencia) publicado en el año 1973, describió qué hacen los directivos, cómo lo hacen y por qué hacen lo que hacen. Entre otros resultados de una extensa investigación realizada, se lee que las actividades del directivo tienen como común denominador la brevedad, variedad y la discontinuidad.

 

Si bien su labor está llena de actividades rutinarias, el esquema de gestión que domina su rutina se enfoca a la acción antes que a la reflexión. Mucha de la información que llega a él lo hace a través de los contactos provenientes de una red lo más amplia posible de informantes internos y externos. Según Mintzberg, el medio de comunicación preferido por los directivos es el oral, antes que el escrito y aunque se cree que tienen mucho control, las limitaciones que le crea su posición hacen que el control sobre su trabajo no sea el deseado por ellos.

 

Frente a esta realidad, casi incuestionable para quienes somos observadores permanentes de las conductas más habituales de los directivos y empresarios en general, cabe reflexionar en el marco de una fuerte turbulencia como la actual (que muchos denominan crisis) sobre la disponibilidad mental y temporal que tienen para mejorar su actual nivel de toma de decisiones, en orden a respuestas adecuadas que logren atenuar       y porqué no neutralizar los efectos negativos que la turbulencia provoca en sus empresas.

 

Convengamos que las observaciones de Mintzberg tienen como contexto un      paradigma de gestión que tipifica como cualquier paradigma, ciertas conductas predominantes en directivos y empresarios y gerentes, que por cierto en nada son intrínsecas al rol que desempeñan. Simplemente son pautas transmitidas de generación en generación que demostraron su practicidad hasta aproximadamente los años 80, cuyos límites no tardaron en aparecer cuando los mercados cambiaron sustancialmente, no sólo en cuanto a su dinámica sino fundamentalmente en cuanto a la importancia       creciente que fueron adquiriendo los clientes en el destino final de las empresas. Incluso se trata de conductas tipificadas que no encuentran sustento alguno en la variedad de teorías que sobre management tiene actualmente profusa difusión.

 

Precisamente en ese paradigma de gestión tradicional, encontramos que parte de una concepción en la que se priorizaba el tipo y la cantidad de Producción de las empresas. La premisa era primero producir y luego vender. El segundo nivel de importancia lo tenía asignado la Organización; esto es la forma interna de acomodar todos los recursos disponibles de manera de asegurar el mayor rendimiento cuantitativo posible a la       producción. Dentro de éste paradigma de gestión tradicional, en el desempeño del rol de directivos y empresarios en cuanto a exigencias en materia de conocimientos y a la asignación de prioridades en el proceso de toma de decisiones, todo lo referido a la temática que tuviese que ver con los clientes, lógicamente debía quedar relegada a un después. Los conocimientos los fueron construyendo en torno al hacer (la actividad       productiva de la empresa) convirtiéndose necesariamente cada uno de ellos en verdaderos expertos en su rubro. Obviamente que al referirnos a la actividad productiva incluimos en ella a la tecnología, toda vez que se trata de la utilización del conjunto de herramientas, equipos, máquinas, puestos a su servicio. En lo que hace específicamente al proceso de toma de decisiones, deducimos que la razonabilidad de postergar la atención hacia los clientes provino de la existencia en los diferentes mercados de una fuerte demanda, en la que usuarios y consumidores debían subordinar sus expectativas de satisfacción a una insuficiente oferta que abarcaba tanto la cantidad y variedad, como a la calidad de productos y servicios.

 

En general se vivían momentos de marcada estabilidad tanto en lo social como en lo económico, sólo relativizada por algunas contingencias internas de tipo político que no llegaban a alterar significativamente el funcionamiento del sistema.

 

Sin embargo la década de los años 90 trajo consigo -quizá para demasiados      empresarios, directivos y gerentes, un verdadero trago amargo. La globalización que 10 años antes ya se había instalado en los principales mercados internacionales también se instaló en el local, y con ella toda una nueva forma de concebir, organizar y dirigir cualquier empresa, sea pequeña, mediana o grande. Así, al perderse la tutoría sobre la porción de mercado que se tenía cautiva, reducirse considerablemente la demanda,       inundarse de nuevos competidores, acortarse el ciclo de vida de los productos, con la desaparición de gran parte de las barreras para acceder a tecnología de punta y por lo tanto, pasar a ser la productividad un requisito de importancia para sobrevivir en un mercado cada día más exigente, los espacios se unificaron, el mercado mundial se hizo uno y por ende los sucesos ocurridos en cualquier lugar del planeta, lo recorren a una velocidad hasta antes desconocida.

 

Justamente si hay algo que ya no podemos discutir es la velocidad del cambio. Y a esto muchos empresarios, directivos y gerentes, lo dieron en llamar crisis. Se aferran por consiguiente a seguir percibiendo una realidad totalmente diferente con la misma visión que utilizaron para aprehender un pasado cualitativamente distinto. Si hay algo que       indudablemente entró en crisis para las empresas, no es el comportamiento del mercado, sino el paradigma que utilizan sus responsables para concebir, organizar y dirigir sus negocios. Paradigma que básicamente fue diseñado para participar y permanecer en una realidad o en un mercado, de mayor estabilidad.

 

En éste contexto el nuevo paradigma que la realidad actual impone a las empresas, necesariamente debe comenzar por reconocer el nuevo valor adquirido por el Cliente. Precisamente si hay un recurso escaso en éste momento, no es otro que el Cliente. En consecuencia, una vez detectado el target de mercado el paso siguiente es formularse una nueva forma de Organización interna tal que asegure que los clientes en su relación       comercial con la empresa, encuentren la satisfacción que requieren para seguir vinculados a ella. ¿Y por último? Por último y recién por último, la Producción. Una vez que se sabe quienes son los clientes, qué, cómo, cuándo y cuánto quieren comprar, entonces es hora de poner las máquinas en funcionamiento para producir los satisfactores que satisfagan las expectativas de compra de aquellos.

 

Vemos que el nuevo paradigma también plantea cuestiones más estructurales que el anterior respecto del conocimiento y del proceso de toma de decisiones. En efecto, en el paradigma tradicional el nivel de conducción de cada Organización concentraba las mayores posibilidades de poseer los conocimientos más calificados sobre la marcha del negocio y sobre la producción. En general, era un liderazgo que si bien se esmeraba por estar en todos los detalles operativos y de gestión, su temática se circunscribía básicamente a las cuestiones de producción, tecnología y organización en general. Al mercado de clientes le bastaba con llegar por intuición u "olfato", antes que por información inteligente. Difícilmente alguien en la empresa pudiese saber más que él. La fuente de conocimiento provenía desde las generaciones anteriores y sobre todo, del propio proceso de toma de decisiones que basado en la prueba de ensayo y error le       permitía perfeccionar y acrecentar un saber que le daba adicionalmente, el poder de compartirlo a voluntad con aquellos que eligiera. En síntesis, se trató de una forma de aprendizaje nacido en la práctica misma y que en buena medida, hasta desestimó conocimientos teóricos.

 

En estas condiciones muchas empresas fueron sorprendidas y todavía lo están por la crisis. Esta es la peor crisis que soportan las empresas; capaz de paralizar a quienes las dirigen y desde donde nace la incertidumbre que se expresa en el "no se qué hacer", "no se que pasará"; "no se si funcionará". El punto es que dado el nivel de complejidad que ha

adquirido el mercado, el paradigma de gestión que se aplique debe permitir a toda la empresa alcanzar conocimientos para posteriormente aplicarlos a la planificación de estrategias, toma de decisiones, y solución de problemas que la dinámica del mercado impone. Se trata en definitiva de transformar la experiencia individual (la de quienes dirigen) en experiencia de todos y esa experiencia, en conocimiento de todos. Luego el       conocimiento de todos, enriquecerá la experiencia en el hacer y esta a su vez permitirá alcanzar nuevos conocimientos colectivos.

 

      Carlos Alberto López. Lic. en Sociología. Facultad de Ciencias Sociales.

      Universidad Católica de La Plata. Postgrado: Especialización Docente.

      Universidad Católica de La Plata. Postgrado: Especialización en Ciencia

      Política. Facultad de Derecho y Ciencias Sociales. Universidad Nacional de

      La Plata. Ex Docente Universitario en Carreras de Grado en: Universidad

      Católica de La Plata y Universidad Nacional de La Plata. Subjefe de

      Administración de Personal en YPF (Destilería La Plata). Ex Gerente de

      Recursos Humanos en Banco Municipal de La Plata. Ex Gerente de Marketing

      en Banco Municipal de La Plata. Ex SubGerente de Marketing en Banco

      Federal Argentino S. A. Expositor en la III Conferencia Latinoamericana de

      ESOMAR. Tema: “Calidad en Empresas de Servicio”. (Buenos Aires junio de

      1996). Expositor en el Iº Congreso Argentino de Estrategia. Tema: “La

      Estrategia en MiPyMES”. (Buenos Aires, septiembre de 1999). Expositor en

      el 10º Congreso de Economía de la Provincia de Buenos Aires de CEPBA.

      Tema: “Marketing para ONG”. Mar del Plata noviembre de 1999. Consultor de

      Empresas e Instructor de Capacitación con especialización en: Marketing,

      Recursos Humanos, Sistemas de Calidad y Desarrollo Organizacional.

      Instructor de Capacitación en la Escuela de Negocios de AMBA (Asociación

      de Marketing Bancario Argentino). Consultor e Instructor de Capacitación

      en CEPBA (Confederación Económica de la Provincia de Buenos Aires). Ex

      Adjunto en la Cátedra "Cambio Organizacional",  Postgrado de NEGOCIACIÓN

      de la Universidad Católica Argentina. Docente en la Cátedra: “Marketing de

      Servicios” en la Carrera de Comercialización de la Fundación de Altos

      Estudios de la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES).

      Autor de los Libros: “PyMES un Mercado en Crecimiento” y “La Atención de

      Clientes en la Calidad del Servicio”.

 

 

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