NOVEDADES BIBLIOGRÁFICAS

La sucesión en las empresas familiares

Todo sea por la familia unita

Publicado en El Economista.

Buenos Aires, 14 de mayo de 2004

Escribe: JUAN CATUB

La falta de planificación lleva a la desaparición de 70% de las empresas familiares argentinas. Por falta de capacitación, o de vocación de parte de los hijos, el recambio generacional suele ser anárquico.

Suele haber un tema recurrente en las empresas familiares: “Los menores (hijos) piensan que los mayores (fundadores) deben dejar el espacio por que ya cumplieron su ciclo; y los mayores, creen que los hijos todavía no están preparados para dirigir la compañía”, dice Eduardo Press, psicólogo organizacional.

La sucesión en las empresas familiares suele ser caótica. ¿Cómo darle continuidad a un negocio que es nada menos que el sustento de toda la familia? Las estadísticas hablan por sí so las: 60% de las firmas no sobre vive a la segunda generación, y 85% no llega a la tercera; lo que muestra una problemática muy seria que, según los especialistas, se debe a la falta de planificación.

No es un tema menor: 60% de los puestos de trabajo en la Argentina pertenecen a las empresas familiares, y 80% de las PyMES se autodefinen como familiares.

Según datos del Observatorio Permanente de PYMJ (Pequeñas y Medianas Empresas Industriales), 90% de ellas dirige sus ventas al mercado interno y el 10% restante al externo. Generan cerca deI 40% del PIB.

“Un plan de sucesión puede llevar de 3 a 10 años, período en el que hay que capacitar a los sucesores. El problema es que a los fundadores no les gusta capacitar a sus hijos, por eso nosotros recomendamos que esa fase de preparación y delegación esté a cargo de otra persona”, dice Roberto Kertesz, director del Instituto Argentino de Empresas Familiares, y aconseja que cuando el fundador decide irse, él también tiene que hacer su plan de retiro.

“Si no hay plan, es un caos. Sin preparación previa ese desorden después se transmite para la tercera generación que la toma como modelo a seguir, agrega Kertesz.

Para Press, la herramienta más eficaz para evitar transiciones traumáticas es la conversación.

“Cuanto más temprano se comienza a hablar de las funciones de cada uno; de la sucesión, de la metodología para tomar decisiones y resolver problemas, más afinados serán los resultados”, asegura el psicólogo.

Afectos y dinero

Los conflictos suelen aparecer cuando la organización se desarrolla, y permite la incorporación de nuevos miembros de la familia. Allí aumentan los vínculos a nivel de dirección lo que genera mayores posibilidades de conflictos.

Hay matices. “No es lo mismo una empresa con un único dueño a la que se agrega después algún hijo, que si está formada por hermanos donde todos incorporan a sus descendientes. O, por otro lado, si los herederos no son de la línea de sangre, como cuñados o yernos”, analiza Press.

Según la consultora Estela Pereyra Baker, tiene mucho que ver la personalidad de quien comanda la empresa; su estilo de vida repercute de la misma manera dentro de la empresa.. “Hay personalidades abiertas que favorecen la transición —dice Pereyra Baker—, (los denomina “nutritivos”), que permiten otras opiniones, y no recelan los títulos universitarios de sus hijos; atraen lo bueno que viene de afuera”.

La mezcla de afectos y dinero influye en el momento de decidir quién quedará al mando. Hay casos en los que los padres funda dores cometen el error de guiar- se por criterios emotivos y no eligen al hijo más capacitado para las cuestiones administrativas.

“También hay posiciones extremas: dicen ‘esto es mío’, y no les importa que sean los hijos los que pugnan por incorporarse”, añade Pereyra Baker.

¿Qué factores conspiran contra el traspaso de mando? “En muchos casos es el padre fundador el que no se quiere ir. La mayor expectativa y calidad de vida de hoy hace que haya personas en plenitud en edades en las que antes se retiraban”, apunta Press, y agrega que el sentimiento predominante en los fundadores es el miedo a estar desprotegidos económicamente en el futuro si no están al frente de la empresa; “no quieren depender de sus hijos, no quieren perder la capacidad de decidir sobre sus vidas”.

De estos asuntos no se habla ni en la empresa ni en la casa. “A veces —sigue Press— es por la injerencia de las mujeres de la familia (que están habitualmente en una segunda línea) que estos temas aparecen y se pueden tratar”.

Por otra parte, Kertesz dice que en las empresas familiares convergen dos sistemas diferentes: el de la familia, cuyos valores son los afectos, protección y solidaridad, y el sistema empresario, que se sostiene en la eficacia, productividad y lucro.

 “Estos dos sistemas sociales están superpuestos y es normal que surjan conflictos entre ellos. Los conflictos se resuelven con comunicación efectiva, donde las malas partes pueden ganar”, advierte el especialista.

¿Quién debe mediar en la transición? “Generalmente es el contador—considera Kertesz— el que interviene para coordinar las posiciones, pero cuando esta posibilidad se descarta, la familia tiene que superar. en soledad las dificultades”.

“La transferencia comienza con la delegación del poder. Cuando los hijos ingresan a las empresas algunos fundadores se niegan a delegarles el mando, y esto se reproduce en la relación de familia”, indica.

Kertesz justifica que a veces los hijos permanecen en la empresa por el sueldo que reciben, pero que no tienen vocación empresaria. Por eso recomienda que estos deban primero hacer su experiencia fuera de la compañía, y luego incorporar estos conocimientos a la empresa familiar.

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