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Fortuna
ECONOMÍA Y
NEGOCIO
Gerencia
Inteligente
LA SOLEDAD DEL EJECUTIVO
CONVERSAR ES UNA
HERRAMIENTA DE GESTIÓN
Dr. Eduardo Press*
Cuanto mas alto se está en
la pirámide de una empresa, más difícil es encontrar verdaderos
interlocutores con quienes calibrar las decisiones que deben tomarse. El
máximo ejemplo de soledad es el número uno, que no tiene pares para el
intercambio. Saber conversar a todos los niveles es un remedio eficaz para
la empresa y el ejecutivo.
Un nuevo
cliente con un potencial importante le deja al Gerente General una propuesta para que la
estudie, espera su respuesta en pocos días. El gerente general desarrolla
en su cabeza los escenarios posibles, todos tienen sus ventajas y sus
riesgos. Seguramente presentara el “caso” en alguna de las
tantas reuniones que les gerentes generales suelen tener con su equipo de
colaboradores. Ahora bien, ¿con quién comparte sus ideas íntimas, sus
sentimientos, sus temores, sus fantasías, sus ganas? ¿Con su secretaria,
con el gerente de finanzas (un hombre bastante más joven y con bastante
menos experiencia), con su mejor amigo, en su casa?
Los
presidentes de dos importantes empresas se despiden amablemente luego de
una reunión durante la que conversaron sobre la posibilidad de un acuerdo
para desarrollar un proyecto en común. Al separarse cada uno queda solo con
sus pensamientos. ¿Con quién conversa de la intimidad de lo que pasa por su
cabeza y en su cuerpo? ¿A quién le dice “me da miedo”,
“aceptaría pero me hace <cosa> en la panza”?
El
gerente de producción de la compañía sale de la reunión semanal de gerentes
con el gerente general. Durante la reunión se dijeron cosas sobre su sector
que no sabe si tomarlas como una colaboración, como un llamado de atención,
como una crítica. ¿Con quién puede conversar sobre lo que le pasa a él
mismo con todo lo que escuchó en dicha reunión? ¿Con su colaborador más
cercano, que juega al tenis con el gerente de finanzas, con su equipo de
trabajo (un grupo de jóvenes algunos recién salidos de la universidad y otros
muy nuevos en la empresa)?
Uno sin pares. La
experiencia enseña que el número uno, el que está por encima de todos, es
el único que no tiene pares, por lo tanto es el que más dificultades tiene
para sostener una conversación en confianza. Habla con muchos, pero habla
con cuidado. Muchas veces no dice lo que realmente piensa por temor o por
desconfianza.
Los que
están un escalón más abajo sufren lo mismo. A diferencia del caso anterior
sí tiene pares. Pero muchas veces los tiene lejos, no solo en espacio,
también en tiempo. Y cuando los tiene cerca también desconfía.
Muchas
conversaciones se evitan porque deben sostenerse con personas difíciles,
personas que quieren imponer su punto de vista, que no escuchan, que
escuchan pero no aportan, gritan, son agresivos o utilizan lo que escuchan
como proyectiles contra el que habló.
Pero
otras se evitan solo por vergüenza, por temor a ser mal interpretado, a que
sea considerado como un signo de debilidad. Nuestra sociedad es cada vez
más deficitaria en las relaciones sociales, eso se refleja también en las
empresas, se instala la falta de confianza entre unos y otros, entonces
tampoco se habla con los pares. La competencia y la supervivencia
organizacional hace que el débil sea expulsado. No es cobijado y ayudado,
es dejado de lado. La creencia negativa instalada es que aquél que muestra
una necesidad es débil, y si es de conversar (considerada una actividad devaluada) aún
más débil. En el lenguaje actual de las empresas, está bien visto ser
“hard”, ser duro, resolver solo y no necesitar ayuda. Lo
contrario, necesitar ayuda, querer conversar, poner en juego no solamente
las ideas sino también las emociones es “soft”…, y no
está bien visto.
Las
consecuencias son que al carecer de interlocutores el presidente de la
empresa, el gerente general o los gerentes, desarrollan un alto grado de
aislamiento, de desconfianza, de bloqueo interno, baja la productividad
intelectual y se entorpece el proceso de toma de decisiones, entonces el
grado de enfermedad organizacional también es alto.
El
aislamiento genera tanto síntomas físicos como anímicos. Problemas
digestivos, cardíacos, nerviosismo, insomnio, irritabilidad, desesperanza y
falta de alegría. Bajo estas condiciones el directivo debe tomar decisiones
en su empresa y atender su familia. El resultado: demoras en el proceso de
toma de decisiones, disminución de la iniciativa y de la creatividad, bajo
rendimiento, que se transmite al conjunto de la empresa.
El liderazgo se afianza facilitando la participación,
por el contrario se erosiona por el desarrollo de las vías informales de
conversación. La conversación genera fortaleza,
fortalece a las personas y los vínculos, por lo tanto mejora la
organización y le agrega valor. La empresa es una mejor empresa.
Se pueden
transformar los fantasmas en una herramienta de gestión a partir de generar
espacios de conversación. El gran obstáculo es la falta de una cultura de
“mezclar” los negocios con las emociones. Las personas ocupen
el cargo que ocupen son una integridad, ¿dónde queda lo que no se expresa?
Si se transformara la cultura del aislamiento en una
cultura de participación se generarían espacios de conversación, en los
cuales puedan surgir las ideas con las emociones correspondientes. Eso
sería una totalidad y terminaría con el aislamiento y sus síntomas.
Transformar hábitos encierra una gran desventaja, que
son muy difíciles de cambiar; y una gran ventaja, se puede cambiar. Solo
hay que proponérselo, después es más fácil.
¿Cuáles
son los beneficios? Con los espacios de conversación los directivos
contarían con una herramienta más para su gestión, al conversar sobre sus
inquietudes se alejarían los fantasmas del aislamiento y la desconfianza.
Un espacio que permita compartir las emociones y los sentimientos,
disminuye los síntomas, generar alivio y pone en marcha nuevamente los
ciclos creativos.
*Consultor
Organizacional
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