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“Las personas
no son recursos”
La siguiente es una entrevista realizada por Ruben Eiras, co-editor de www.gurusonline.tv a Peter Senge.
– La entrevista
original fue publicada en el magazine portugués Executive Digest- . El texto
ha sido tomado de www.gurusonline.tv
Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina
y conocido gurú del aprendizage
organizacional, fue uno de los oradores de la conferencia del Hay Group, en la cual se sublevó contra el actual sistema
económico. En una entrevista exclusiva, arroja la piedra y se define como
un "anti-recursos humanos", define como
"cancerígena" la actual política seguida por las empresas y
declara que los empresarios deben incluir las inversiones en el ambiente y
la sociedad como parte de su cadena de valor.
Ruben Eiras:- En la conferencia, declaró con
vehemencia que se considera un "anti-RH".
¿Por qué?
Peter Senge: - Nunca consideré que el término "recursos
humanos" fuese correcto. No es muy significativo, dado que las
personas no son recursos de la organización, son "la"
organización. Por ejemplo, usted no es un "recurso" de su
familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus
familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En
resumen, "recurso" es algo muy limitado.
R. E.:- ¿Y el alcance del departamento de
recursos humanos también es limitado en la organización?
P.
S.: - Sí. En
realidad, mucha de la actividad de los departamentos de recursos humanos se
reduce, simplemente, en cargar la parte de los CEOs
cuando surgen dificultades en la gestión del personal y de la organización
de la formación. De esta manera, los profesionales de RR.HH.
se vuelven una suerte de equipo de especialistas internos, para que los
altos directivos continúen circunscribiéndose a la focalización del
negocio, no desarrollando sus competencias de gestión de personas. Además,
los departamentos de "recursos humanos" son, tradicionalmente,
departamentos de "personal", responsables por la elaboración de
planes de reforma, contratación, despido y beneficios sociales y se ocupan,
principalmente, de los aspectos financieros del empleo. Por ejemplo, de las
estructuras de los contratos y de las obligaciones legales. Sólo que muchas
empresas ya hacen "outsoucing" de esas
funciones. Por eso, el hecho de que las personas trabajen productivamente
unas con otras, es responsabilidad de los directivos y de toda la
organización, no solamente del departamento de "recursos
humanos".
R. E.:- Otro aspecto que resaltó su
discurso fue la relación de las empresas con el medio ambiente y la
envolvente social. Parece participar de la misma filosofía que Arie de Geus preconiza en su
libro: The living company,
sobre las empresas funcionando en una base biológica, como sistemas
vivos...
P. S.: - Exacto. Hay que reconocer que la
organización es un sistema vivo y que existe dentro de otros sistemas vivos
mayores, en este caso, el ecosistema de la sociedad. Para que los sistemas
sean saludables, tiene que haber reciprocidad entre estos. Esa es la
condición básica de cualquier sistema natural. Por ejemplo, el cáncer es un
sistema vivo que destruye a su huésped, un sistema vivo mucho más grande.
Después de un tiempo, el cáncer termina, porque dura hasta que acaba con el
otro mayor. Así actúan la mayor parte de las empresas hoy día.
R. E.:- Pero la mayor parte de las
empresas no encaran las cuestiones ambientales y sociales como una
inversión, sino como un gasto....
P. S.: - Eso va a cambiar. Ocurre lo
mismo en el caso de la innovación. Cuando aparece una, las empresas
acostumbran decir: no podemos hacerla, porque el costo es muy elevado. Pero
las empresas que encuentran la forma de realizarlas con menores costos,
tienen, con toda seguridad, una ventaja competitiva. Eso mismo sucederá en
el plano del ambiente y de lo social.
R. E.:- Pero en el caso de la innovación
de producto, esta sólo valdrá la pena realizarla si el mercado la absorbe.
¿El mismo principio también se aplica a las inversiones en el ambiente y en
lo social?
P. S.: - Claro que mucho de este proceso
dependerá de las preferencias sociales. Si las personas no se interesan y
sólo compran un producto amigo del ambiente si cuesta lo mismo que otro que
no lo es, será muy difícil que la empresa obtenga rentabilidad.
Pero no hay duda que necesitamos nuevos productos que
utilicen menos energía y que, una vez consumidos, sean devueltos al
productor para ser reciclados. Existen dos grandes estadios para una
empresa amiga del medio ambiente en este proceso de transformación. Al
principio las empresas se van a concentrar en la reducción de costos para
aumentar la eficacia de la utilización de los recursos de producción.
Actualmente, muchos de los procesos que son destructivos del ambiente
parecen que ahorran dinero, pero, en realidad, provocan mucho desperdicio.
La segunda fase sobrevendrá cuando se creen productos
que todavía no existen, nuevas imágenes en el mercado, nuevas relaciones
con los clientes y un nuevo tipo de credibilidad empresarial, en buena
parte apoyada en la protección del medio ambiente. Tomemos como ejemplo los
automóviles. Hoy es totalmente posible crear un auto que consuma 4 litros cada 100 km
y con la misma perfomance de los modelos
existentes en el mercado. Pero el desarrollo de estos modelos exige una
inversión considerable y las grandes empresas se orientan a la economía de
escala, lo que implica producir miles de automóviles. De entrada, esto
parece una inversión prohibitiva. Tal vez el liderazgo en la fabricación de
estos nuevos vehículos, surja en empresas más pequeñas, donde se realizan
inversiones en menor escala y se pueda, de esta manera, demostrar que el
mercado aprecia los productos amigos del medio ambiente.
Aquí las grandes empresas sean probablemente
seguidoras y no líderes, porque no quieren arriesgar la realización de
grandes inversiones. Me parece que muchas personas estarían contentas si
compraran un auto que consumiese 4 litros para hacer 100 km
y con una perfomance comparable a los modelos
tradicionales. El asunto es cómo ofrecer esos autos y demostrar que hay
demanda.
R. E.:- Y en el caso de la
responsabilidad social ¿qué ventajas surgen para las empresas que las
incluyeron en su estrategia de negocio?
P. S.: - Las ventajas inmediatas es que
pasan a ser honestas. Hoy día tienen que mentir en todo momento. Quieren
demostrar que nadie se preocupa con la contribución de la empresa a la
mejora de vida en la sociedad, pero, de hecho, la gente se preocupa. Por
eso, existe una contradicción cuando las empresas afirman desear que las
personas se sientan comprometidas, motivadas e identificadas con su
trabajo, cuando, en realidad, la actividad laboral sólo sirve para hacer
dinero. Los seres humanos me interesan más que sólo fabricar dinero y por
eso, básicamente, nos mentimos a nosotros mismos.
R. E.:- ¿Entonces sostiene que el
objetivo de las empresas no debiera ser solamente el lucro?
P.
S.: - Lo que
yo sostengo es que cuando las empresas y las personas tienen como único
objetivo hacer dinero, definen un mundo pequeño. Así tenemos trabajadores
que no están motivados, se comprometen lo mínimo y sienten que el trabajo
no tiene sentido. No consiguen explicar a sus hijos lo que hacen y no se
insertan con orgullo en sus comunidades. Al definir un objetivo pequeño y
limitado, se obtienen personas pequeñas para alcanzarlo. Es necesario
meditar sobre esta situación y actuar. Pero tengo la certeza que, cada vez
más, la sociedad exigirá a las empresas el desarrollo de una visión más
amplia, donde las empresas que lideren estos cambios obtendrán mayor
credibilidad en sus sociedades.
R. E.:- En este plano, ¿está de acuerdo
en que el traslado del poder de la esfera gubernamental a las grandes
corporaciones empresarias también implica una transferencia de la
responsabilidad social?
P. S.: - Correcto. Si los grupos
empresariales no asumen esas responsabilidades, serán vistos con gran
desconfianza por la sociedad. Y si se callan, veremos al poder cambiar
nuevamente para el lado del gobierno u otras organizaciones. Por ejemplo,
estamos viendo un enorme crecimiento de las ONGs
que surgieron como respuesta al abuso de poder de los grupos económicos.
Organizaciones como Greenpeace tiene un impacto
enorme, son muy influyentes. Porque sacan partido de las sospechas que
despiertan los grandes grupos económicos. Las ONGs
representan un proceso de equilibrio natural en la sociedad. De hecho,
seguirá existiendo una guerra entre las ONGs y
las grandes empresas, en tanto estas no aprendan que la vida será mucho
mejor para nosotros, que la humanidad será más feliz y mucho mejor a nivel
productivo y financiero, si el ambiente fuera preservado y el medio social
desarrollado. Esto no es idealismo, es el nuevo sistema que deberá nacer
para que la humanidad no se autodestruya.
R. E.:- Pasemos a cuestiones de cambio
organizacional. ¿Por qué se dice que los procesos conducidos desde arriba
fracasan?
P. S.: - Una de las principales razones
es el hecho de que las organizaciones continúan siendo encaradas como
máquinas. En ese esquema, todo parte de la cima: cuando llega un nuevo
patrón, este le dice al empleado lo que va a pasar y luego el empleado
cambia. Algunas cosas cambian de esta manera, pero no son cambios
profundos. El cambio liderado desde arriba genera alguna energía, pero es
como una ola que muere en la playa, ya que genera actitudes complacientes
al esperar que la iniciativa venga siempre de arriba. El verdadero
aprendizaje surge en el día a día, por las acciones que las personas llevan
a cabo y por las redes de relaciones que controlan. Todavía, el aprendizaje
depende del nivel de compromiso de las personas y de las interpretaciones
que realicen.
R. E.:- ¿Y cómo se podrá alterar esa
mentalidad "mecánica"?
P. S.: - No se puede cambiar una
mentalidad, pero se puede crear una nueva. Supongo que hay muchas personas
que siguen pensando que el jefe es el único que debe mandar en una
organización. Es como una criatura en la escuela: existe alguien
responsable por todo lo que sucede en el aula, el profesor. Es un concepto
que nos inculcaron desde la más tierna edad. Por ese motivo es que vemos a
los CEOs como seres "iluminados" que conducen
el cambio. No quiero decir que no tengan un gran impacto en el proceso de
cambio. El problema radica en la creencia de que la persona que está en la
cima es la única que puede conducir el proceso de cambio. La forma de
cambiar ese proceso de pensamiento es poner al desnudo las limitaciones del
mismo. Vamos a razonar un poco. ¿Cómo podemos ordenar a una persona que
cambie los valores de otra? Eso no sucede, nunca sucede. Los seres humanos
somos autónomos y no podemos forzar a alguien a cambiar sus valores. Y
cuando eso ocurre, las personas tienden a reaccionar como siempre lo
hicieron. Por eso la gestión de arriba tiene que encontrar una forma de
equilibrar el proceso de cambio con equipos locales provenientes de
distintas sectores de la organización, agregando sólo alguna coordinación
en el proceso.
R. E.:- ¿Entonces, para construir un
clima de aprendizaje y cambio dentro de la organización, se necesitará un
nuevo contrato social entre los patrones y los empleados?
P.
S.: - Nuevo
es un término relativo. Depende de la cultura y de los países. Es muy
difícil hablar de esto como si fueran simples reglas. Tiene mucho que ver
con el tipo de relaciones de confianza y de responsabilidad que se
establecen en las organizaciones. En las estructuras jerárquicas
tradicionales, las personas esperan siempre que el patrón llegue y les diga
lo que tienen que hacer. Hay un sentido muy franco de responsabilidad
mutua. El patrón define los objetivos y las personas no tienen que
responder por los resultados. Si los resultados son malos, la culpa es del
patrón. Por lo tanto, resulta claro que las personas no se sentirán muy
inspiradas en el trabajo, si éste se restringe a alcanzar las metas que
otros definieron. Por otro lado, el CEO también tiene sus responsabilidades
y la obligación de establecer objetivos. La cuestión es la siguiente: ¿qué
proceso elegir para alcanzarlos, de modo de construir un compromiso mutuo
con los empleados, con algún grado de negociación? Si la gerencia define
objetivos más elevados, las personas determinarán objetivos más exigentes.
Pero, ¿sabrá el CEO si lo que pasa en la organización está acorde a lo que
pasa en el mercado? Esto depende, en gran medida, de la solidez de las
relaciones establecidas en la empresa.
R. E.:- ¿Un clima de confianza puede
potenciar un aprendizaje más efectivo?
P.
S.: - Sí, si
éste se construye a través del aprendizaje conjunto. Es verdad que el aprendizaje
requiere compromiso, pero también se necesitan competencias. Todo el
trabajo que realizamos durantes estos 25 años en el MIT y en la SOL (Society
for Organizational Learning) revelan que las capacidades fundamentales de
aprendizaje en el trabajo, son las que inciden en el tratamiento de temas
complejos. Para que eso ocurra, las personas deben tener auto-conciencia de
su pensamiento y cuestionar, continuamente, sus presunciones. Este tipo de
competencias necesitan ser desarrolladas a lo largo del tiempo.
R. E.:- En lo que se refiere a
aprendizaje y formación, muchas organizaciones y personas caen en la
tentación de copiar buenas prácticas. ¿Cuál es el riesgo?
P. S.: - Muchas veces, cuando copiamos,
no nos va bien. Es muy difícil para una persona copiar a otra. No es
posible que alguien tome un violín y comience a tocarlo, sólo por haber
visto a otra hacerlo. El proceso de aprendizaje se da a lo largo del
tiempo. Copiar es un atajo, pero raramente produce un aprendizaje
significativo. No se puede reducir el proceso de prueba y error y de
experimentación y desde ahí, construir nuevas capacidades. No quiero decir
con esto que no se deba aprender de otras personas. Pero el éxito del aprendizaje
depende siempre del nivel de compromiso de la persona y de su oportunidad
para practicar.
R. E.:- En resumen, ¿cuáles son los
principios básicos para crear el cambio?
P. S.: - Primero, no hay una fórmula. La
expresión "crear el cambio" es incorrecta, porque da la impresión
que alguien lo va a hacer en vez de la propia persona. Las cosas cambian
siempre, los sistemas vivos cambian continuamente. No es necesario crear
cambio. Lo que hacemos es trabajar duramente para que el cambio no ocurra,
tenemos miedo y esperamos siempre que el patrón nos diga lo que tenemos que
hacer. Estas son actitudes que impiden los cambios. Las organizaciones
están llenas de ideas. Los seres humanos tenemos montones de ideas para
hacer las cosas de manera diferente. Entonces ¿qué nos impide innovar y
avanzar? Para transponer esta situación, tenemos que preguntarnos los siguiente: ¿qué quiero cambiar? ¿qué
es importante para esa persona?¿ Cómo puedo mover la energía de las
personas para pensar en aquello que realmente quieren, desean y se
interesan? ¿Cuál es el propósito del negocio, cuáles son sus problemas
actuales y sus límites? Sólo respondiendo a estas preguntas, dentro de la
realidad de cada organización, se enrolan las personas al nivel de sus
equipos de trabajo.
R. E.: - ¿Considera que cualquier persona
puede ser un líder en una organización, cualquier empleado puede ser jefe ?
P. S.: - No. La palabra líder es muy
ambigua. Muchos la usan como sinónimo de patrón. ¿Toda la gente puede ser
patrón? Yo digo que no. Un líder es una persona que participa en la
organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a
su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente
significar andar para adelante. Es todo lo que significa. Y todos los seres
humanos tienen capacidad para adelantar.
R. E.: - Pero eso implica una nueva
estructura de valores en la empresa...
P.
S.: - Eso
implica una estructura que valorice todas las personas en la empresa. Es
tan sencillo como eso.
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