NOVEDADES BIBLIOGRAFICAS

EL SECRETO DE LA LONGEVIDAD DE LAS EMPRESAS

Jorge Nascimento Rodrigues en entrevista con Arie de Geus sobre su primer libro "The Living Company" http://www.gurusonline.tv/es/conteudos/geus.asp

Es considerado el "padre" de la 'organización que aprende', una moda de gestión de los años 80 que está reviviendo gracias a la emergencia de la 'gestión del conocimiento', a la que Arie de Geus adhirió con entusiasmo.

 

En su primer libro "The Living Company", ya premiado como el mejor del año pasado por el Financial Times y, también, como el más innovador por The Edwin G. Booz Prize (de Booz-Allen & Hamilton), este gurú europeo revela el secreto del elixir de la longevidad de las empresas que sobrevivieron siglos o decenas y decenas de años.

A los cuatro trazos de 'personalidad' que nos reveló en esa obra, agregó un quinto en esta entrevista.

Con un discurso filosófico e histórico penetrante, este ex-dirigente de la Shell, que llegó a coordinador del estratégico Grupo de Planeamiento del mencionado grupo del petróleo, apela a que los empresarios no se dejen atrapar por el discurso 'económico'. Pide que vean las cosas a través de los cristales de la biología.

 

La cuestión no es maximizar las ganancias, sino sobrevivir a lo largo del tiempo, perpetuar el proyecto de la empresa. ¡Algo que hoy comienza a pasar y que, por lo visto, fue el secreto de las empresas que nacieron hace más de 500 años!

 

EL BIÓLOGO DE LAS EMPRESAS

 

ARIE DE GEUS tiene 68 años, que cumplió en julio. Nacido en Holanda, hizo carrera en la Royal Dutch Shell entre 1951 y 1989. Entre 1971 y 1978 estuvo en Brasil como vicepresidente de la Shell Brasil y, después, como CEO y, por eso, habla todavía suficiente portugués como para conversar con soltura varias horas.

 

En 1981 fue coordinador del más importante "think tank" de la Shell, el Grupo de Planeamiento (estratégico), donde surgió su trabajo pionero sobre planeamiento estratégico, prospectiva, planeamiento por el método de los escenarios y gestión del cambio. Nombres como Peter Schwartz, autor de "The Art of the Long View", hoy radicado en California, y Kees Van Der Heijden, autor de "Scenarios: The Art of Strategic Conversation", son referentes de esta escuela.

 

Desde 1989, cuando se acercó al grupo de Peter Senge en torno del concepto de ''organización que aprende' ("learning organization", en la 'buzzword' de origen), cuya paternidad le es atribuida por el propio Senge.

 

Es miembro de la dirección del Centre for Organizational Learning (learning.mit.edu) de la Sloan School of Management del MIT en Cambridge/Boston y de Nijenrode Learning Centre de la Nijenrode University, The Netherlands Business School (www.nijenrode.nl), en Holanda. Es, también, miembro fundador del Global Business Network (www.gbn.org) y Profesor visitante de la London Business School. Es uno de los miembros fundadores de la Society for Organizational Learning (SOL), cuyo núcleo inicial surgió en el Centro del MIT referido.

 

Ha publicado dos artículos-clave, ambos en la Harvard Business Review, uno en 1988 sobre el planeamiento como aprendizaje ('Planning as Learning'), cuando todavía estaba en la Shell, y otro, recientemente, titulado precisamente 'The Living Company', en 1997 (revista de Marzo/Abril en

www.hbsp.harvard.edu/frames/groups/hbr/marapr97/97203.html), y que fuera premiado como el segundo mejor artículo del año por la McKinsey Foundation for Management Research.

Su único libro, al día de la fecha, es "The Living Company", editado el año pasado por la Harvard Business School Press, y que fue premiado como el mejor libro de gestión del año por el Financial Times.


JR_ Parece un poco absurdo, en pleno capitalismo, introducir una distinción entre "empresas vivas", que se comportan como una especie en lucha por su supervivencia, y "empresas económicas". ¿No son las empresas precisamente organizaciones económicas destinadas a la maximización de la ganancia? ¿No es ese el sentido de ser empresario?

ARIE DE GEUS - No. Es preciso hacer una distinción clara entre las organizaciones que se pretende perpetuar, precisamente como las especies, y las empresas 'económicas' que sólo viven para la maximización de la ganancia y de la riqueza para una minoría. Mi estudio, hecho desde hace 10-15 años, muestra que son las primeras las que tienen longevidad. Hay casos de más de 500 años de continuidad.

JR_¿Eso no es querer meter la biología a la fuerza en un área en que es de la economía?

A.G. - A mi ver, es preciso, exactamente, que las empresas salgan de la prisión del lenguaje económico. Esto puede parecer una paradoja. Dicho de otra forma, las empresas tienden a morir pronto porque sus líderes y cuadros se concentran en la 'producción' y en el lucro y se olvidan de que la empresa es una institución - como otras - que es una comunidad de seres humanos que debería estar en el negocio para sobrevivir, y no para morir pasado algún tiempo. La biología, definitivamente, tiene un lenguaje más adecuado que la economía.

 

JR_¿Cómo llegó a esas conclusiones 'biológicas' sobre el mundo empresarial?

A.G. - Cuando estaba en la Shell, en 1983, decidimos realizar un estudio sobre las empresas que habían sobrevivido y que fuesen más viejas que el grupo - nacido en 1907. En esa investigación, descubrimos unas 30 empresas, de las cuales 27 estaban bien documentadas y algunas de las cuales se remontaban a los siglos XIII a XVII, como Stora creada en Suecia, Sumitomo y Mitsui en Japón. Más de una decena había nacido en el siglo XIX y se mantuvieron hasta hoy, con gran proyección. Nuestra pregunta fue: ¿cómo puede suceder eso?

En contraste, verificamos, por ejemplo, que, de las 500 empresas de la lista de la revista Fortune de 1970, trece años después, 1/3 había desaparecido, en virtud de "takeovers", fusiones, pura y simple liquidación, o balcanización en pequeñas empresas. Encontramos esta estadística terrible: en promedio, la expectativa de vida en el mundo empresarial es inferior a una veintena de años. Un trabajo más reciente de un alumno que hizo la actualización del estudio de la Shell, muestra que la vida media no sobrepasa los 12 años y medio. Lo que significa que las empresas mueren durante la adolescencia, en la flor de la edad. Lo que representa la liquidación de un enorme potencial, que tiene un precio que debe pagar la sociedad.

 

JR_¿Cómo puede suceder que las empresas que citó hayan sobrevivido?

A.G. - Porque se comportaron como especies vivas. Richard Dawkins en 'El Gen Egoísta' (publicado por la Oxford University Press en los años 80) habla de 'máquinas de supervivencia de genes' para explicar la razón de perpetuación de las especies. En un cierto sentido, podemos encarar a las instituciones, las organizaciones, las empresas, como el paso siguiente de este esfuerzo de supervivencia. Al fin y al cabo, es a través de las organizaciones que los humanos también sobreviven. Y el secreto de esta perpetuación es saber permanecer en armonía con el mundo circundante. Eso es un proceso de aprendizaje.

 

JR_En su libro "The Living Company" habla, además, de un trazo mayor que es común a todas esas empresas que se perpetuaron a lo largo de decenas y centenas de años - el arte de la 'sensibilidad' en relación al exterior. ¿Qué tipo de cultura empresarial, qué tipo de herramientas de gestión son necesarias para crear y mantener esa 'sensibilidad'?

A.G. - Esa característica significa, en el lenguaje normal de los negocios, que la empresa está abierta al mundo exterior, que está atenta a lo que acontece y reflexiona sobre lo que eso significa, lo que eso implica. Al hacerlo, recorre el mismo camino del que hablaba Piaget en la psicología - en el proceso de crecimiento humano, vamos entrando en un mundo nuevo y la única forma de adaptarnos a él, es cambiar la estructura de las ideas personales. Esta es la esencia del aprendizaje. Con el aprendizaje organizacional es lo mismo.

 

LOS CINCO INGREDIENTES DEL ELIXIR DE LA LONGEVIDAD

Sensibilidad al medio circundante, capaz de llevar la empresa a aprender a adaptarse, lo que es el corazón del aprendizaje organizacional y de la gestión para el cambio.

Cohesión interna, en torno de un sentido de identidad y de comunidad, en el que el núcleo del personal de la empresa se forma a lo largo de años.

Tolerancia con el pensamiento no convencional, la excentricidad, apertura a nuevas ideas y a la primacía de la experimentación, pues los negocios del futuro pueden no tener nada que ver con los del presente.

Conservadurismo financiero, no desperdiciando recursos, de manera de ganar flexibilidad de decisión en los momentos en que es preciso invertir, sin tener que depender de terceros.

Sucesión en el liderazgo y en el núcleo de cuadros que dominan las competencias de la empresa, de modo que aseguren la continuidad.

 

JR_¿Qué es lo que eso implica concretamente en las empresas, para que no quedemos 'agarrados' a un abordaje que, si cuaja, para la mayoría de nuestros lectores es un poco 'filosófico'?

A.G. - Significa que la gestión tiene que cambiar de enfoque - tiene que pasar de concentrarse en el contenido de las acciones y tratar con el contexto en que ellas se deben desarrollar. Lo que exige una cultura interna de confianza. La confianza dentro de las empresas y en la relación entre ellas es tan básico como la confianza cívica, una vieja idea europea. Según un estudio reciente, en las sociedades de éxito, el factor determinante es la confianza. En las empresas es lo mismo. Eso exige que el 50 por ciento del tiempo dedicado a la gestión se ocupe con las personas, con la creación de un espíritu de comunidad, de un 'nos' cohesionado, y no de un 'nos' en contra de 'ellos'.

 

JR_Pero, además de los cuatro rasgos de la personalidad empresarial que permiten longevidad - la sensibilidad de la que hablamos, la cohesión a la que se refirió ahora, la tolerancia para con lo diferente y lo no convencional, y el conservadurismo financiero - no le parece que deberíamos agregar un quinto rasgo: el arte de la sucesión. Sin una buena estrategia de sucesión, ¿es posible perpetuar la empresa?

A.G. - No pensé en ese aspecto. Pero puede ser. Si la idea básica es dar continuidad, si la gestión piensa en continuidad - y no hablo sólo en términos de la familia de los dueños - es preciso, de hecho, planear la sucesión, como se dice hoy. Es un buen quinto rasgo.

 

JR_¿A la lista que estudiaron en la Shell, podremos agregar candidatos más recientes, como Intel, que tiene 30 años, o Microsoft, que tiene veinte y pocos, hijos de la Revolución de la Información de este último siglo? ¿Tendrán potencial para entrar en el futuro en el tal "club" de las "empresas vivas"?

A.G. - Es preciso saber mucho más sobre ellas. Más de lo que se ve desde 'afuera'. Su conservadurismo financiero me parece obvio. Es, indiscutible, también, la manera como reclutan y el espíritu de 'camiseta' que crean. ¿Qué mejor 'sensibilidad' al exterior que la célebre frase de Andy Grove de que sólo los 'paranoicos' sobreviven? Pero, la manera como esas dos empresas están respondiendo a la cuestión del 'nos' es difícil de ver desde afuera.

 

JR_Algunas de las candidatas más recientes pueden verse tentadas a pensar que se sobrevive ganando dimensión a cualquier costo, engullendo todo lo que está cerca, desertificando la competencia a través de adquisiciones y fusiones. ¿Será un buen camino?

A.G. - A mi ver, es preciso crecer de adentro hacia fuera. Quien quiera conseguir dimensión a través de la vía de adquisiciones y fusiones juega con fuego, es un juego muy peligroso - sé, por experiencia propia, que lo es.

 

JR_¿Cuál es la relación entre su abordaje sobre la longevidad de las empresas que aprenden y la creciente corriente de la gestión del conocimiento, a la que lo vi adherir con entusiasmo en los encuentros más recientes sobre el tema?

A.G. - Es una relación natural. Hay dos forma de aprendizaje, como explicaba Piaget - y vuelvo a él, disculpe. El que se hace por asimilación y el que se hace por una real 'acomodación'. El modelo tradicional en las empresas es el de definir las mejores prácticas y después 'duplicarlas' en el 'colectivo', que las deberá asimilar, ¿no es así? Se tiende a 'enseñar' como profesor, a 'transmitir', ¿no es verdad? Pues bien, eso no es gestión del conocimiento, es la forma más pobre de aprender. Sólo hay conocimiento si hay 'acomodación' por parte de los interesados. Las personas no aprenden si son forzadas por los jefes. Las personas aprenden si quieren, si sienten la necesidad. Y sólo aprenden lo que realmente precisan. Y para eso es preciso crear un ambiente en que se sienta esa 'necesidad' urgente y en la que aprender sea agradable. Por eso, verificamos que uno de los rasgos de las empresas longevas es la tolerancia con el pensamiento no convencional, para con las nuevas ideas, pues los negocios del futuro pueden no tener nada que ver con los del presente. ¡Fíjese en lo que sucede con la revolución de Internet!

 

JR_Pero, con la emergencia de esa nueva economía que está, precisamente, muy mezclada con el ascenso de la Internet y de la Web - la que llaman 'economía digital' -, que es diferente de la economía mercantil y de la capitalista de los últimos 500 años, ¿cree que aparecerán nuevos rasgos de personalidad empresarial de éxito?

A.G. - Prefiero hablar de una nueva economía post-capitalista, como Peter Drucker, de una economía basada en el conocimiento. La 'economía digital', a mi ver, se ha enfocado en el lugar equivocado - lo esencial es el conocimiento, lo digital es la herramienta. Si nos fijamos en el comienzo del capitalismo, la imprenta fue la herramienta, lo esencial fue el capital, que dio el nombre al sistema. ¿Los rasgos cambiarán? Por ejemplo, no creo que las redes virtuales lleguen a mantener a las comunidades de personas. Las personas tienen que encontrarse en vivo con regularidad. Ese tipo de comunicación, tan informal, es la que hace hacer el 'click'. La expresión 'organización virtual' puede ser engañadora.

 

 

 

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