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EL SECRETO DE LA LONGEVIDAD DE LAS EMPRESAS
Jorge Nascimento Rodrigues en entrevista con Arie de Geus sobre su
primer libro "The Living Company" http://www.gurusonline.tv/es/conteudos/geus.asp
Es considerado el "padre" de la
'organización que aprende', una moda de gestión de los años 80 que está
reviviendo gracias a la emergencia de la 'gestión del conocimiento', a la
que Arie de Geus
adhirió con entusiasmo.
En su primer libro "The
Living Company", ya premiado como el mejor
del año pasado por el Financial Times y, también,
como el más innovador por The Edwin G. Booz Prize (de Booz-Allen & Hamilton),
este gurú europeo revela el secreto del elixir de
la longevidad de las empresas que sobrevivieron siglos o decenas y decenas
de años.
A los cuatro trazos de 'personalidad' que nos reveló
en esa obra, agregó un quinto en esta entrevista.
Con un discurso filosófico e histórico penetrante,
este ex-dirigente de la Shell, que llegó a coordinador del
estratégico Grupo de Planeamiento del mencionado grupo del petróleo, apela
a que los empresarios no se dejen atrapar por el discurso 'económico'. Pide
que vean las cosas a través de los cristales de la biología.
La cuestión no es maximizar las ganancias, sino
sobrevivir a lo largo del tiempo, perpetuar el proyecto de la empresa.
¡Algo que hoy comienza a pasar y que, por lo visto, fue el secreto de las
empresas que nacieron hace más de 500 años!
EL BIÓLOGO DE LAS EMPRESAS
ARIE DE GEUS tiene 68 años, que cumplió en julio.
Nacido en Holanda, hizo carrera en la Royal Dutch
Shell entre 1951 y 1989. Entre 1971 y 1978 estuvo
en Brasil como vicepresidente de la Shell Brasil y,
después, como CEO y, por eso, habla todavía suficiente portugués como para
conversar con soltura varias horas.
En 1981 fue coordinador del más importante "think tank" de la Shell,
el Grupo de Planeamiento (estratégico), donde surgió su trabajo pionero
sobre planeamiento estratégico, prospectiva, planeamiento por el método de
los escenarios y gestión del cambio. Nombres como Peter
Schwartz, autor de "The
Art of the Long View", hoy
radicado en California, y Kees Van Der Heijden, autor de "Scenarios: The Art of Strategic
Conversation", son referentes de esta
escuela.
Desde 1989, cuando se acercó al grupo de Peter Senge en torno del
concepto de ''organización que aprende' ("learning
organization", en la 'buzzword'
de origen), cuya paternidad le es atribuida por el propio Senge.
Es miembro de la dirección del Centre for Organizational Learning (learning.mit.edu) de la Sloan School of Management del MIT en Cambridge/Boston
y de Nijenrode Learning
Centre de la Nijenrode University,
The Netherlands Business School
(www.nijenrode.nl), en Holanda. Es, también, miembro fundador del Global Business Network
(www.gbn.org) y Profesor visitante de la London
Business School.
Es uno de los miembros fundadores de la Society for Organizational Learning (SOL), cuyo núcleo inicial surgió en el Centro
del MIT referido.
Ha publicado dos artículos-clave, ambos en la Harvard
Business Review,
uno en 1988 sobre el planeamiento como aprendizaje ('Planning as Learning'), cuando todavía estaba en la Shell,
y otro, recientemente, titulado precisamente 'The
Living Company', en 1997 (revista de Marzo/Abril
en
www.hbsp.harvard.edu/frames/groups/hbr/marapr97/97203.html),
y que fuera premiado como el segundo mejor artículo del año por la McKinsey
Foundation for
Management Research.
Su único libro, al día de la fecha, es "The Living Company",
editado el año pasado por la Harvard Business
School Press, y que fue premiado como el mejor
libro de gestión del año por el Financial Times.
JR_ Parece un poco absurdo, en
pleno capitalismo, introducir una distinción entre "empresas
vivas", que se comportan como una especie en lucha por su
supervivencia, y "empresas económicas". ¿No son las empresas precisamente
organizaciones económicas destinadas a la maximización de la ganancia? ¿No
es ese el sentido de ser empresario?
ARIE
DE GEUS - No. Es
preciso hacer una distinción clara entre las organizaciones que se pretende
perpetuar, precisamente como las especies, y las empresas 'económicas' que
sólo viven para la maximización de la ganancia y de la riqueza para una
minoría. Mi estudio, hecho desde hace 10-15 años, muestra que son las
primeras las que tienen longevidad. Hay casos de más de 500 años de continuidad.
JR_¿Eso no es querer meter la biología
a la fuerza en un área en que es de la economía?
A.G. - A mi ver, es preciso, exactamente, que las empresas
salgan de la prisión del lenguaje económico. Esto puede parecer una
paradoja. Dicho de otra forma, las empresas tienden a morir pronto porque
sus líderes y cuadros se concentran en la 'producción' y en el lucro y se
olvidan de que la empresa es una institución - como otras - que es una
comunidad de seres humanos que debería estar en el negocio para sobrevivir,
y no para morir pasado algún tiempo. La biología, definitivamente, tiene un
lenguaje más adecuado que la economía.
JR_¿Cómo llegó a esas conclusiones
'biológicas' sobre el mundo empresarial?
A.G. - Cuando estaba en la Shell,
en 1983, decidimos realizar un estudio sobre las empresas que habían
sobrevivido y que fuesen más viejas que el grupo - nacido en 1907. En esa
investigación, descubrimos unas 30 empresas, de las cuales 27 estaban bien
documentadas y algunas de las cuales se remontaban a los siglos XIII a
XVII, como Stora creada en Suecia, Sumitomo y Mitsui en Japón.
Más de una decena había nacido en el siglo XIX y se mantuvieron hasta hoy,
con gran proyección. Nuestra pregunta fue: ¿cómo puede suceder eso?
En contraste, verificamos, por ejemplo, que, de las
500 empresas de la lista de la revista Fortune de
1970, trece años después, 1/3 había desaparecido, en virtud de "takeovers", fusiones, pura y simple liquidación, o
balcanización en pequeñas empresas. Encontramos esta estadística terrible:
en promedio, la expectativa de vida en el mundo empresarial es inferior a
una veintena de años. Un trabajo más reciente de un alumno que hizo la
actualización del estudio de la
Shell, muestra que la vida
media no sobrepasa los 12 años y medio. Lo que significa que las empresas
mueren durante la adolescencia, en la flor de la edad. Lo que representa la
liquidación de un enorme potencial, que tiene un precio que debe pagar la
sociedad.
JR_¿Cómo puede suceder que las empresas
que citó hayan sobrevivido?
A.G. - Porque se comportaron como especies vivas. Richard Dawkins en 'El Gen Egoísta' (publicado por la Oxford University
Press en los años 80) habla de 'máquinas de supervivencia de genes' para
explicar la razón de perpetuación de las especies. En un cierto sentido,
podemos encarar a las instituciones, las organizaciones, las empresas, como
el paso siguiente de este esfuerzo de supervivencia. Al fin y al cabo, es a
través de las organizaciones que los humanos también sobreviven. Y el
secreto de esta perpetuación es saber permanecer en armonía con el mundo
circundante. Eso es un proceso de aprendizaje.
JR_En su libro "The
Living Company" habla, además, de un trazo
mayor que es común a todas esas empresas que se perpetuaron a lo largo de
decenas y centenas de años - el arte de la 'sensibilidad' en relación al
exterior. ¿Qué tipo de cultura empresarial, qué tipo de herramientas de
gestión son necesarias para crear y mantener esa 'sensibilidad'?
A.G. - Esa característica significa, en el lenguaje normal
de los negocios, que la empresa está abierta al mundo exterior, que está
atenta a lo que acontece y reflexiona sobre lo que eso significa, lo que
eso implica. Al hacerlo, recorre el mismo camino del que hablaba Piaget en la psicología - en el proceso de crecimiento
humano, vamos entrando en un mundo nuevo y la única forma de adaptarnos a
él, es cambiar la estructura de las ideas personales. Esta es la esencia
del aprendizaje. Con el aprendizaje organizacional es lo mismo.
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LOS CINCO INGREDIENTES DEL ELIXIR DE LA LONGEVIDAD
Sensibilidad al medio circundante, capaz de llevar la
empresa a aprender a adaptarse, lo que es el corazón del aprendizaje
organizacional y de la gestión para el cambio.
Cohesión interna, en torno de un sentido de identidad y de
comunidad, en el que el núcleo del personal de la empresa se forma a lo
largo de años.
Tolerancia con el pensamiento no convencional, la
excentricidad, apertura a nuevas ideas y a la primacía de la
experimentación, pues los negocios del futuro pueden no tener nada que
ver con los del presente.
Conservadurismo financiero, no desperdiciando recursos, de
manera de ganar flexibilidad de decisión en los momentos en que es
preciso invertir, sin tener que depender de terceros.
Sucesión en el liderazgo y en el núcleo de cuadros que dominan
las competencias de la empresa, de modo que aseguren la continuidad.
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JR_¿Qué es lo que eso implica
concretamente en las empresas, para que no quedemos 'agarrados' a un
abordaje que, si cuaja, para la mayoría de nuestros lectores es un poco
'filosófico'?
A.G. - Significa que la gestión tiene que cambiar de
enfoque - tiene que pasar de concentrarse en el contenido de las acciones y
tratar con el contexto en que ellas se deben desarrollar. Lo que exige una
cultura interna de confianza. La confianza dentro de las empresas y en la
relación entre ellas es tan básico como la
confianza cívica, una vieja idea europea. Según un estudio reciente, en las
sociedades de éxito, el factor determinante es la confianza. En las
empresas es lo mismo. Eso exige que el 50 por ciento del tiempo dedicado a
la gestión se ocupe con las personas, con la creación de un espíritu de
comunidad, de un 'nos' cohesionado, y no de un 'nos' en contra de 'ellos'.
JR_Pero, además de los cuatro rasgos de la
personalidad empresarial que permiten longevidad - la sensibilidad de la
que hablamos, la cohesión a la que se refirió ahora, la tolerancia para con
lo diferente y lo no convencional, y el conservadurismo financiero - no le
parece que deberíamos agregar un quinto rasgo: el arte de la sucesión. Sin
una buena estrategia de sucesión, ¿es posible perpetuar la empresa?
A.G. - No pensé en ese aspecto. Pero puede ser. Si la idea
básica es dar continuidad, si la gestión piensa en continuidad - y no hablo
sólo en términos de la familia de los dueños - es preciso, de hecho,
planear la sucesión, como se dice hoy. Es un buen quinto rasgo.
JR_¿A la lista que estudiaron en la Shell,
podremos agregar candidatos más recientes, como Intel, que tiene 30 años, o
Microsoft, que tiene veinte y pocos, hijos de la Revolución de la Información de
este último siglo? ¿Tendrán potencial para entrar en el futuro en el tal
"club" de las "empresas vivas"?
A.G. - Es preciso saber mucho más sobre ellas. Más de lo
que se ve desde 'afuera'. Su conservadurismo financiero me parece obvio.
Es, indiscutible, también, la manera como reclutan y el espíritu de
'camiseta' que crean. ¿Qué mejor 'sensibilidad' al exterior que la célebre
frase de Andy Grove de
que sólo los 'paranoicos' sobreviven? Pero, la manera como esas dos empresas
están respondiendo a la cuestión del 'nos' es difícil de ver desde afuera.
JR_Algunas de las candidatas más recientes
pueden verse tentadas a pensar que se sobrevive ganando dimensión a
cualquier costo, engullendo todo lo que está cerca, desertificando la
competencia a través de adquisiciones y fusiones. ¿Será un buen camino?
A.G. - A mi ver, es preciso crecer de adentro hacia fuera.
Quien quiera conseguir dimensión a través de la vía de adquisiciones y
fusiones juega con fuego, es un juego muy peligroso - sé, por experiencia
propia, que lo es.
JR_¿Cuál es la relación entre su
abordaje sobre la longevidad de las empresas que aprenden y la creciente
corriente de la gestión del conocimiento, a la que lo vi
adherir con entusiasmo en los encuentros más recientes sobre el tema?
A.G. - Es una relación natural. Hay dos forma
de aprendizaje, como explicaba Piaget - y vuelvo
a él, disculpe. El que se hace por asimilación y el que se hace por una
real 'acomodación'. El modelo tradicional en las empresas es el de definir
las mejores prácticas y después 'duplicarlas' en el 'colectivo', que las
deberá asimilar, ¿no es así? Se tiende a 'enseñar' como profesor, a
'transmitir', ¿no es verdad? Pues bien, eso no es gestión del conocimiento,
es la forma más pobre de aprender. Sólo hay conocimiento si hay
'acomodación' por parte de los interesados. Las personas no aprenden si son
forzadas por los jefes. Las personas aprenden si quieren, si sienten la
necesidad. Y sólo aprenden lo que realmente precisan. Y para eso es preciso
crear un ambiente en que se sienta esa 'necesidad' urgente y en la que
aprender sea agradable. Por eso, verificamos que uno de los rasgos de las
empresas longevas es la tolerancia con el pensamiento no convencional, para
con las nuevas ideas, pues los negocios del futuro pueden no tener nada que
ver con los del presente. ¡Fíjese en lo que sucede con la revolución de
Internet!
JR_Pero, con la emergencia de esa nueva
economía que está, precisamente, muy mezclada con el ascenso de la Internet y de la Web - la que llaman
'economía digital' -, que es diferente de la economía mercantil y de la
capitalista de los últimos 500 años, ¿cree que aparecerán nuevos rasgos de
personalidad empresarial de éxito?
A.G. - Prefiero hablar de una nueva economía post-capitalista,
como Peter Drucker, de
una economía basada en el conocimiento. La 'economía digital', a mi ver, se
ha enfocado en el lugar equivocado - lo esencial es el conocimiento, lo
digital es la herramienta. Si nos fijamos en el comienzo del capitalismo, la
imprenta fue la herramienta, lo esencial fue el capital, que dio el nombre
al sistema. ¿Los rasgos cambiarán? Por ejemplo, no creo que las redes
virtuales lleguen a mantener a las comunidades de personas. Las personas
tienen que encontrarse en vivo con regularidad. Ese tipo de comunicación,
tan informal, es la que hace hacer el 'click'. La
expresión 'organización virtual' puede ser engañadora.
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