NOVEDADES BIBLIOGRAFICAS

 

Encontrar un buen modo de comunicarse

Con la ayuda de profesionales, un restaurante logró resolver sus conflictos internos.

Ana Lía Efron

pymest@clarin.com

 

 
 

 

 


Los socios que conducen los destinos de Capisci un elegante y amplio bistró ubicado en el barrio de Belgrano se enfrascaban en largas discusiones a la hora de tomar decisiones grandes y pequeñas. Aunque el negocio prosperaba y las relaciones personales eran buenas, las decisiones se demoraban.

“Nos llevamos siempre bien, somos todos amigos desde hace 20 ó 30 años pero cuando nos sentábamos a hablar empezaban los problemas. Se discutía mucho un tema, alguien se enojaba. Aunque al otro día la tormenta entre nosotros se había disipado, los temas no se resolvían. Se dilataban tanto la decisión como la ejecución. Nos faltaba dinamismo”, explica Alfredo Paroncini, el socio titular de la empresa.

El mismo disturbio aquejaba a la línea de jefes: tampoco ellos trabajaban en equipo. Por eso decidieron consultar al doctor Eduardo Press, experto en Psicología de las Organizaciones, con quien iniciaron un trabajo de mediación informal para resolver sus conflictos.

La comunicación

Después de un año de arduo trabajo, los socios de Capisci están muy satisfechos con los resultados. “El trabajo del consultor nos hizo comprender rápidamente que había un problema de comunicación entre nosotros”, dice Paroncini. Hablaban mucho, pero no se escuchaban. Lo entendieron fácilmente porque hacían lo mismo en las reuniones con el consultor. “Se planteaban cuestiones y era como si nadie hubiera dicho nada”, agrega.

“No manteníamos diálogos, hablábamos uno encima del otro. A veces nos poníamos a discutir sin haber escuchado lo que se había dicho”, dice el socio. Algo que aprendieron fue que si hay una discusión no gana nadie y se perjudica a la empresa. Cuando hay que fijar una política empresaria, o tomar una decisión que cambiará el rumbo del negocio, no es apropiado generar discusiones que apuntan a lo personal. Por el contrario, la responsabilidad profesional se asume intercambian do opiniones hasta llegar a la mejor decisión para la empresa.

También les fue indicada la conveniencia de formalizar el lenguaje. Un problema que se da en las Pymes familiares es que se mezclan los sentimientos con las acciones, debido a la familiaridad o al parentesco. Casi todas la Pymes tienen el perfil de empresa familiar. En el caso de Capisci hay dos hermanos y el resto son conocidos o amigos de toda la vida. Acostumbrarse a hablar con un lenguaje serio cuando se trata de negocios fue un gran cambio. Entre hermanos o amigos hay una manera de hablar muy particular, “como contestar con una broma que puede ser tomada como un insulto”, advierte Paroncini, que explica de qué modo comprendieron donde comenzaban las fallas. No llegaban a hacer acuerdos, ni a hacerse cargo de lo pactado. Este es uno de los problemas de dirección mas comunes en las Pymes: la familiaridad hace que las áreas de trabajo no estén diferenciadas.

La falta de respeto por el trabajo del otro fue otra dificultad a vencer por este grupo empresario. Cuando alguien llevaba un trabajo a las reuniones de dirección, no le dedicaban la atención que merecía, como si no le hubiera costado ningún esfuerzo. Esa persona se quedaba molesta. Para Paroncini, “establecer el res peto y el interés por el trabajo de los otros fue la clave que inició el trabajo en equipo”.

La segunda línea

Capisci es una Pyme con una organización compleja- El local está abierto las 24 horas los viernes y sábados, y 20 horas los demás días. Tiene salones muy amplios, pero mantiene el espíritu de los pequeños bistró: ofrece desayuno, almuerzo, merienda y cena a todas horas; hay platos gourmet y el pan, las medialunas y las tortas se producen artesanalmente allí. Eso significa una organización de 30 empleados: jefes de cocina, de repostería, de mozos y de compras y un gerente que controla todas las áreas. Los problemas de comunicación en una estructura de este tipo, que trabaja las 24 horas a la vista del público, pueden causar serios trastornos en el negocio.

Después de 9 meses de trabajo intensivo, en reuniones semanales de 2 o 3 horas de duración, la mediación se extendió a la segunda línea de jefes. Tampoco ellos se entendían fácilmente. «En un restaurante, si el clima de trabajo no es bueno, se crean problemas graves. Choques entre el jefe de compras y el de cocina pueden arruinar el menú. Si los mozos no se entienden con su jefe y hay tensiones, no pueden mantener la actitud de servicio que requiere el oficio. El cliente se da cuenta en el acto”, dice Paroncini, quien también evalúa que se logró mayor responsabilidad en los empleados desde que entienden mejor por qué se establecen las reglas de trabajo.

Explica que si un empleado de cocina tiene un problema con un mozo, los dos saben que no lo pueden discutir un sábado a la noche con el local lleno, pero tienen una alternativa de comunicación que es plantearlo cada uno a su jefe inmediato y dejar que lo resuelvan ellos. Lo que antes causaba reticencias porque podía parecer una denuncia, ahora está acordado y se acepta que es necesario para sostener la organización del trabajo”, agrega.

La toma de decisiones

Un resultado importante de la consolidación en equipo de trabajo de este núcleo de socios ha sido la ejecución de una decisión que llevaba dos años de demora: profesionalizar el puesto de ge rente del local, contratando a una persona ajena al núcleo inicial de la Pyme. Se resolvieron a abrir el círculo inicial tras evaluar que el socio que ocupaba la gerencia debía dedicarse a buscar nuevas oportunidades de negocios. La incorporación de terceros a puestos clave es evaluada por los consultores como señal de crecimiento en las Pymes.

Otro logro del trabajo de mediación informal en la primera línea de Capisci es que mejoró la calidad de la toma de decisiones: ahora se toman por consenso y así se evitan conflictos.

 

 

 

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