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Encontrar un buen modo de comunicarse
Con la ayuda de profesionales, un restaurante
logró resolver sus conflictos internos.
Los socios que conducen los
destinos de Capisci un elegante y amplio bistró ubicado en el barrio de Belgrano se enfrascaban
en largas discusiones a la hora de tomar decisiones grandes y pequeñas.
Aunque el negocio prosperaba y las relaciones personales eran buenas, las
decisiones se demoraban.
“Nos llevamos siempre bien,
somos todos amigos desde hace 20 ó 30 años pero cuando nos sentábamos a
hablar empezaban los problemas. Se discutía mucho un tema, alguien se
enojaba. Aunque al otro día la tormenta entre nosotros se había disipado,
los temas no se resolvían. Se dilataban tanto la decisión como la
ejecución. Nos faltaba dinamismo”, explica Alfredo Paroncini, el socio titular de la empresa.
El mismo disturbio aquejaba a la
línea de jefes: tampoco ellos trabajaban en equipo. Por eso decidieron
consultar al doctor Eduardo Press, experto en Psicología de las Organizaciones,
con quien iniciaron un trabajo de mediación informal para resolver sus
conflictos.
La comunicación
Después de un año de arduo trabajo,
los socios de Capisci están muy satisfechos con
los resultados. “El trabajo del consultor nos hizo comprender
rápidamente que había un problema de comunicación entre nosotros”,
dice Paroncini. Hablaban mucho, pero no se escuchaban.
Lo entendieron fácilmente porque hacían lo mismo en las reuniones con el
consultor. “Se planteaban cuestiones y era como si nadie hubiera
dicho nada”, agrega.
“No manteníamos diálogos,
hablábamos uno encima del otro. A veces nos poníamos a discutir sin haber
escuchado lo que se había dicho”, dice el socio. Algo que aprendieron
fue que si hay una discusión no gana nadie y se perjudica a la empresa. Cuando
hay que fijar una política empresaria, o tomar una decisión que cambiará el
rumbo del negocio, no es apropiado generar discusiones que apuntan a lo
personal. Por el contrario, la responsabilidad profesional se asume
intercambian do opiniones hasta llegar a la mejor decisión para la empresa.
También les fue indicada la
conveniencia de formalizar el lenguaje. Un problema que se da en las Pymes familiares es que se mezclan los sentimientos con
las acciones, debido a la familiaridad o al parentesco. Casi todas la Pymes
tienen el perfil de empresa familiar. En el caso de Capisci
hay dos hermanos y el resto son conocidos o amigos de toda la vida.
Acostumbrarse a hablar con un lenguaje serio cuando se trata de negocios
fue un gran cambio. Entre hermanos o amigos hay una manera de hablar muy
particular, “como contestar con una broma que puede ser tomada como
un insulto”, advierte Paroncini, que
explica de qué modo comprendieron donde comenzaban las fallas. No llegaban
a hacer acuerdos, ni a hacerse cargo de lo pactado. Este es uno de los
problemas de dirección mas comunes en las Pymes: la familiaridad hace que las áreas de trabajo no
estén diferenciadas.
La falta de respeto por el trabajo
del otro fue otra dificultad a vencer por este grupo empresario. Cuando
alguien llevaba un trabajo a las reuniones de dirección, no le dedicaban la
atención que merecía, como si no le hubiera costado ningún esfuerzo. Esa
persona se quedaba molesta. Para Paroncini,
“establecer el res peto y el interés por el trabajo de los otros fue
la clave que inició el trabajo en equipo”.
La segunda línea
Capisci es una Pyme
con una organización compleja- El local está abierto las 24 horas los
viernes y sábados, y 20 horas los demás días. Tiene salones muy amplios,
pero mantiene el espíritu de los pequeños bistró:
ofrece desayuno, almuerzo, merienda y cena a todas horas; hay platos
gourmet y el pan, las medialunas y las tortas se producen artesanalmente
allí. Eso significa una organización de 30 empleados: jefes de cocina, de
repostería, de mozos y de compras y un gerente que controla todas las
áreas. Los problemas de comunicación en una estructura de este tipo, que
trabaja las 24 horas a la vista del público, pueden causar serios
trastornos en el negocio.
Después de 9 meses de trabajo
intensivo, en reuniones semanales de 2 o 3 horas de duración, la mediación
se extendió a la segunda línea de jefes. Tampoco ellos se entendían
fácilmente. «En un restaurante, si el clima de trabajo no es bueno, se
crean problemas graves. Choques entre el jefe de compras y el de cocina
pueden arruinar el menú. Si los mozos no se entienden con su jefe y hay
tensiones, no pueden mantener la actitud de servicio que requiere el
oficio. El cliente se da cuenta en el acto”, dice Paroncini,
quien también evalúa que se logró mayor responsabilidad en los empleados
desde que entienden mejor por qué se establecen las reglas de trabajo.
Explica que si un empleado de
cocina tiene un problema con un mozo, los dos saben que no lo pueden
discutir un sábado a la noche con el local lleno, pero tienen una
alternativa de comunicación que es plantearlo cada uno a su jefe inmediato
y dejar que lo resuelvan ellos. Lo que antes causaba reticencias porque
podía parecer una denuncia, ahora está acordado y se acepta que es
necesario para sostener la organización del trabajo”, agrega.
La toma de decisiones
Un resultado importante de la
consolidación en equipo de trabajo de este núcleo de socios ha sido la
ejecución de una decisión que llevaba dos años de demora: profesionalizar
el puesto de ge rente del local, contratando a una persona ajena al núcleo
inicial de la Pyme. Se resolvieron a abrir el
círculo inicial tras evaluar que el socio que ocupaba la gerencia debía
dedicarse a buscar nuevas oportunidades de negocios. La incorporación de
terceros a puestos clave es evaluada por los consultores como señal de
crecimiento en las Pymes.
Otro logro del trabajo de mediación
informal en la primera línea de Capisci es que
mejoró la calidad de la toma de decisiones: ahora se toman por consenso y
así se evitan conflictos.
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