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 · EDICIÓN IMPRESA
Empleos
Estudio Mundial sobre Capital Humano 2005,
realizado por IBM
Cuando el empleado es el capital mayor
Según el informe, las compañías de mercados emergentes
y en desarrollo son las que prestan más atención a su personal
En un mercado global, y sujeto a
cambios, la diferencia la hace la gente. Y las empresas que invierten en
capital humano, que desarrollan las habilidades y conservan a sus
empleados, obtienen una importante ventaja frente a su competencia. Así lo
indica el Estudio Mundial sobre Capital Humano 2005 realizado por IBM, y
que analiza los desafíos y las prácticas de 320 organizaciones y 106
directores de Recursos Humanos de Asia Pacífico, Europa, América del Norte
y América latina.
El informe reveló que las compañías de mercados emergentes y en crecimiento
prestan más atención a sus empleados que las que se encuentran en sectores
maduros y en recesión. Muestran mayores niveles de atención a los
trabajadores, miden su retorno con encuestas y grupos de opinión, usan
métricas de satisfacción y retención de empleados con la remuneración,
vinculan el rendimiento y las recompensas en el nivel senior
y gerencial, identifican capacidades clave y ofrecen más programas de
desarrollo. Ante esto, Alejandra D´Agostino, consultora
especialista de Human Capital para América latina de IBM Argentina, que
presentó el estudio, recomendó a las compañías que operan en mercados
maduros que no se vuelvan insensibles ante los temas de capital humano.
Al mencionar los retos que implica competir en la nueva economía, el 43% de
las firmas dijo estar preocupada por mejorar el desempeño gerencial; el
39%, por desarrollar las competencias y habilidades, y por aumentar la
flexibilidad de sus empleados; el 38%, por fomentar el crecimiento, y el
36%, por alcanzar los objetivos.
En la Argentina,
los resultados son distintos. El 83% de las empresas se inclinó por mejorar
competencias y habilidades, y el 50% consideró importante fomentar
comportamientos de crecimiento y mejorar el desempeño gerencial. El estudio
confirma que existe correlación entre la creación de talento y la
rentabilidad: "Las organizaciones con un mayor número de mandos
intermedios que participan en programas de desarrollo de administración
obtienen mayor rentabilidad". Y de hecho, las empresas están tomando
conciencia sobre la importancia de su gente. Más de la mitad de los
directivos de Recursos Humanos cree que consiguió, o está consiguiendo, lo
que busca en el nivel de retención de talentos frente a su competencia. En la Argentina, el 83%
está conforme en este aspecto.
Las políticas específicas de
calidad de vida parecen estar relacionadas con una menor rotación y un
mayor beneficio económico. Casi dos terceras partes de los encuestados
ofrecen horarios flexibles (65%) y alrededor de la mitad adoptan normas
relativas al vestuario (47%). En menor medida cuentan con políticas de
atención a los hijos de los trabajadores (30%), de reducción de horas
extras (26%) y promueven el trabajo desde un lugar alternativo (24%). En la Argentina, lo más
habitual es la adopción del código de vestimenta informal (80%), seguido de
políticas de atención a niños (27%), servicios particulares como la
realización de trámites personales desde el trabajo (20%), el horario
flexible (20%) y trabajo desde un lugar alternativo (10%). Ninguna empresa
dijo estar reduciendo las horas extras.
La ausencia de mediciones es el
denominador común entre las organizaciones. Menos de la mitad mide la
eficacia de sus iniciativas de Recursos Humanos por el impacto en los
negocios, y poco más del 25% mide el retorno de la inversión. En nuestro
país se confirma la tendencia: el 80% mide la satisfacción del empleado y
el 50% tiene en cuenta la satisfacción del gerente de línea, pero sólo el
18% mide el impacto en el negocio y el 10 por ciento el retorno de la
inversión. "Parece existir un vacío entre la creencia de que las
personas son muy importantes y el modo en que ese aspecto se mide y se
gestiona", dice el estudio.
Sólo el 10% de las empresas argentinas contestó que hay correlación entre
recompensas y desempeño, el 54% dijo que no existe tal relación y el 36%
contestó que se da en algunas posiciones. Además, en el 64% de las
compañías en el nivel mundial y en el 82% de las firmas locales, los
alicientes de Recursos Humanos no están atados al rendimiento del área como
sector de servicios para la organización. Todo indicaría que, si bien se
reconoce la importancia de la gestión del talento, ésta no está siendo
recompensada.
María Inés Viturro
Semejanzas y diferencias de criterios
Las prácticas
relacionadas con el capital humano difieren según las regiones geográficas
y las particularidades culturales de los países.
Asia Pacífico: cuenta con una
fuerza de trabajo joven, móvil y flexible.
Busca el
desarrollo del empleado y la retención de ejecutivos.
Japón: tiene el menor índice de
rotación, y presenta una desconexión entre rendimiento, responsabilidad y
reconocimiento.
Europa:
es la región que menos acento pone en la medición y en el uso de datos
específicos de capital humano. Tiene una marcada estrategia de aprendizaje.
América del Norte: pone el acento en el ahorro de
costos y la flexibilidad laboral. Hay una baja inversión en el desarrollo y
la retención de las personas, pero muestra un fuerte compromiso con la
diversidad.
América latina: tiene el más
alto nivel de despidos y el mayor número de días destinados al aprendizaje.
Es la región más propensa a generar planes de sucesión para el personal
general y gerencia intermedia, y también a analizar individuos por su
competencia profesional o técnica.
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