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Empleos

Estudio Mundial sobre Capital Humano 2005, realizado por IBM

 

Cuando el empleado es el capital mayor

 

Según el informe, las compañías de mercados emergentes y en desarrollo son las que prestan más atención a su personal

 

  

En un mercado global, y sujeto a cambios, la diferencia la hace la gente. Y las empresas que invierten en capital humano, que desarrollan las habilidades y conservan a sus empleados, obtienen una importante ventaja frente a su competencia. Así lo indica el Estudio Mundial sobre Capital Humano 2005 realizado por IBM, y que analiza los desafíos y las prácticas de 320 organizaciones y 106 directores de Recursos Humanos de Asia Pacífico, Europa, América del Norte y América latina.


El informe reveló que las compañías de mercados emergentes y en crecimiento prestan más atención a sus empleados que las que se encuentran en sectores maduros y en recesión. Muestran mayores niveles de atención a los trabajadores, miden su retorno con encuestas y grupos de opinión, usan métricas de satisfacción y retención de empleados con la remuneración, vinculan el rendimiento y las recompensas en el nivel senior y gerencial, identifican capacidades clave y ofrecen más programas de desarrollo. Ante esto, Alejandra D´Agostino, consultora especialista de Human Capital para América latina de IBM Argentina, que presentó el estudio, recomendó a las compañías que operan en mercados maduros que no se vuelvan insensibles ante los temas de capital humano.


Al mencionar los retos que implica competir en la nueva economía, el 43% de las firmas dijo estar preocupada por mejorar el desempeño gerencial; el 39%, por desarrollar las competencias y habilidades, y por aumentar la flexibilidad de sus empleados; el 38%, por fomentar el crecimiento, y el 36%, por alcanzar los objetivos.


En la Argentina, los resultados son distintos. El 83% de las empresas se inclinó por mejorar competencias y habilidades, y el 50% consideró importante fomentar comportamientos de crecimiento y mejorar el desempeño gerencial. El estudio confirma que existe correlación entre la creación de talento y la rentabilidad: "Las organizaciones con un mayor número de mandos intermedios que participan en programas de desarrollo de administración obtienen mayor rentabilidad". Y de hecho, las empresas están tomando conciencia sobre la importancia de su gente. Más de la mitad de los directivos de Recursos Humanos cree que consiguió, o está consiguiendo, lo que busca en el nivel de retención de talentos frente a su competencia. En la Argentina, el 83% está conforme en este aspecto.

Las políticas específicas de calidad de vida parecen estar relacionadas con una menor rotación y un mayor beneficio económico. Casi dos terceras partes de los encuestados ofrecen horarios flexibles (65%) y alrededor de la mitad adoptan normas relativas al vestuario (47%). En menor medida cuentan con políticas de atención a los hijos de los trabajadores (30%), de reducción de horas extras (26%) y promueven el trabajo desde un lugar alternativo (24%). En la Argentina, lo más habitual es la adopción del código de vestimenta informal (80%), seguido de políticas de atención a niños (27%), servicios particulares como la realización de trámites personales desde el trabajo (20%), el horario flexible (20%) y trabajo desde un lugar alternativo (10%). Ninguna empresa dijo estar reduciendo las horas extras.

 

La ausencia de mediciones es el denominador común entre las organizaciones. Menos de la mitad mide la eficacia de sus iniciativas de Recursos Humanos por el impacto en los negocios, y poco más del 25% mide el retorno de la inversión. En nuestro país se confirma la tendencia: el 80% mide la satisfacción del empleado y el 50% tiene en cuenta la satisfacción del gerente de línea, pero sólo el 18% mide el impacto en el negocio y el 10 por ciento el retorno de la inversión. "Parece existir un vacío entre la creencia de que las personas son muy importantes y el modo en que ese aspecto se mide y se gestiona", dice el estudio.


Sólo el 10% de las empresas argentinas contestó que hay correlación entre recompensas y desempeño, el 54% dijo que no existe tal relación y el 36% contestó que se da en algunas posiciones. Además, en el 64% de las compañías en el nivel mundial y en el 82% de las firmas locales, los alicientes de Recursos Humanos no están atados al rendimiento del área como sector de servicios para la organización. Todo indicaría que, si bien se reconoce la importancia de la gestión del talento, ésta no está siendo recompensada.


María Inés Viturro


Semejanzas y diferencias de criterios


Las prácticas relacionadas con el capital humano difieren según las regiones geográficas y las particularidades culturales de los países.


Asia Pacífico: cuenta con una fuerza de trabajo joven, móvil y flexible.

Busca el desarrollo del empleado y la retención de ejecutivos.


Japón: tiene el menor índice de rotación, y presenta una desconexión entre rendimiento, responsabilidad y reconocimiento.

Europa: es la región que menos acento pone en la medición y en el uso de datos específicos de capital humano. Tiene una marcada estrategia de aprendizaje.

 

América del Norte: pone el acento en el ahorro de costos y la flexibilidad laboral. Hay una baja inversión en el desarrollo y la retención de las personas, pero muestra un fuerte compromiso con la diversidad.


América latina: tiene el más alto nivel de despidos y el mayor número de días destinados al aprendizaje. Es la región más propensa a generar planes de sucesión para el personal general y gerencia intermedia, y también a analizar individuos por su competencia profesional o técnica.

 

 

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