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PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Y EMPRESA

DEL FACTOR HUMANO, LOS CAMBIOS, LOS VALORES Y OTRAS CUESTIONES*

Por Eduardo Press

Hoy en día, casi sin excepción, las empresas deben introducir cambios ya no solo para mantener la competitividad, sino además para subsistir. Entonces, las empresas acuden a una reestructuración, a una reingeniería, o se fusionan, o adquieren a otra o son adquiridas, o producen un cambio en todo su sistema informático para estar al día, o una profundización en la gestión de calidad para estar a tono con la fuerte demanda de calidad de los clientes, o actualizan sus sistemas de comunicación electrónica para responder a la velocidad de las comunicaciones en este mundo globalizado y rápido del nuevo milenio. Ahora, ¿porqué en muchas empresas, luego de implementar uno de estos cambios que se pensó iba a resolver problemas, le agregaron más problemas? ¿Porqué los resultados esperados no se lograron?

Los cambios no se producen en forma armoniosa. Las organizaciones son sistemas complejos; los mismos procedimientos y estructuras que las hacen funcionar se resisten, a su vez, al cambio. Los que llevan a la práctica los cambios son personas, personas que se reúnen, actúan juntas, comparten y ponen en juego lo que llamamos el factor humano: sus percepciones, su cultura, su manera de pensar, sus creencias y sus valores.

Los cambios provocan incertidumbre, cuanto más incierto es el futuro, más importantes son los valores de las personas como principio guía.

El Elefante y Los Cinco Ciegos

Eran cinco ciegos. A cada uno se le pidió que hiciera la descripción de un elefante del cual estaban tomados, respectivamente, de una de sus partes.

El primero de ellos, que estaba agarrado a la trompa, dijo que el elefante era "largo y grueso, flexible, arrugado, y hasta cierto punto, creo...hmmm, es capaz de manipular el mundo que lo rodea".

 El segundo exclamó rápidamente: "- ¡ no estoy de acuerdo ! -", mientras recorría las orejas, "...es terso, no es arrugado, muy delgado, para nada grueso, y además aletea con el viento".

"- ¡¿ Cómo decís eso ? ! -" Preguntaba el tercero, tocando una pata, " el elefante es un animal grueso y redondo. Pesado y arrugado. No hay viento que pueda moverlo".

"- No seas tonto - ", dijo el cuarto ciego apoyado en el extenso costado, "es grande como una casa y ancho como una pared ".

"- ¡Están todos absolutamente equivocados ! -", gritaba ofuscado el quinto ciego, agarrado a la cola, " el elefante es flexible y ahusado. No es de gran tamaño y aunque se mueve con facilidad, no parece que tenga un propósito definido".

Los cinco ciegos discutieron todo el día sin ponerse de acuerdo, y cada uno se fue a su casa pensando en lo estúpidos que son los otros.

Los Puntos de Vista y la Empresa

En cursos, conferencias, charlas o simples conversaciones informales muchas personas que escuchan este cuento afirman:

_ Usted estuvo en mi empresa _ mostrando una sonrisa cómplice.

Muchos ven, reflejado en el relato, lo que sucede en muchas empresas y organizaciones, gerentes de áreas, departamentos, o secciones asidos a su parte de la empresa creyendo que ellos son los que ven las cosas como "realmente son". Jefes y supervisores, ven en su área el corazón de la empresa, encargados y empleados, creen que los demás son los responsables de que las cosas no salgan como corresponde. Como en el cuento, se discute todo el día sin ponerse de acuerdo, y muchos se van a su casa pensando en los estúpidos que son los otros. Por suerte mañana es un día nuevo y tendremos una nueva oportunidad de que se den cuenta, finalmente, de que las cosas "son así".

¿Por qué sucede esto en muchas empresas ?

Porque no se presta atención a la conexión entre sus partes; porque se la entiende como una serie de instantáneas aisladas más que como un proceso , se ven líneas rectas en lugar de círculos.

Cada individuo, cada organización y cada cultura tiene su propio modelo del mundo. Con algunos de ellos uno se sentirá a gusto, mientras que otros parecerán extraños e incomprensibles, a pesar de que otras personas estén en ellos con muchísimo gusto.

Creemos que actuamos sobre la misma realidad del otro, que el otro posee las mismas referencias que nosotros, y que va a sacar las mismas conclusiones.

Los seres humanos tenemos la posibilidad única y cierta de tener nuestra visión, no es "toda la visión" o la "visión correcta". Damos por sentado que el modo en que vemos las cosas corresponde a la realidad tal cual es. Personas sanas, de buen corazón e inteligentes lo ven distinto.

Le propongo un ejercicio. ¿Cuántos cubos hay, seis o siete?

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La mente imagina que un motivo plano es representación en perspectiva de un conjunto de cubos, este conjunto puede concebirse de dos maneras distintas.

Mire bien. Ahora que descubrió que hay seis, lo invito a girar levemente su cabeza hacia la izquierda y observar los siete cubos que se ven desde allí.

¿Cuántos cubos hay seis o siete?

Cuando presento este ejercicio en público, se da el fenómeno (cuanto más numeroso es el público más interesante es) que muchos ven seis, muchos ven siete, alguno ve más, una vez me dijeron once. La discusión es muy interesante, puede llegar a ser muy larga si no intervengo para cortarla. Puede llegar a ser una discusión como la de los ciegos y el elefante.

Tomar una decisión o la otra es un escenario muy común en nuestras empresas, y en la vida. Bajaron las ventas, ¿ qué hacemos ? cambiamos la fuerza de ventas, la ampliamos, o la capacitamos; hay una demora en la entrega ¿ qué hacemos ? tomamos más gente para la producción, instruimos a los vendedores sobre las nuevas fechas de entrega, o renegociamos con los clientes; no es buena la relación entre el gerente general y los otros gerentes, ¿ qué hacemos ? cambiamos al gerente general, cambiamos a los otros gerentes o dejamos que todo siga igual; algunos franquiciados no entienden la línea estratégica de la franquicia, ¿ qué hacemos ? nos ponemos firmes y amenazamos con rescindir el contrato o los reunimos y tratamos de educarlos. Nuestro punto de vista nos lleva a suponer que las cosas "son" como nosotros las vemos, y en base a ese supuesto tomamos una decisión. Obviamente no es la misma decisión si partimos del supuesto que hay seis cubos o partimos del supuesto que hay siete

Hay seis y siete cubos, depende desde donde uno mire la figura. Dentro de una empresa lo que está en juego no es un acertijo geométrico, sino una cantidad importante de dinero, el destino de personas, la relación con clientes o proveedores, la suerte de una asociación, una adquisición, o una fusión, el éxito de una planificación o de una reingeniería. Depende desde donde uno mira la figura.

La creencia de que mi punto de vista es más punto de vista que el del otro, es una fuente inagotable de desacuerdos y malentendidos que están en la base de los conflictos que se viven en las empresas.

Son necesarias todas las perspectivas que se puedan conseguir. Algunos se resisten a esto o porque tienen miedo de confundirse o simplemente porque si una visión es "correcta", las demás deben ser erróneas. Esta forma de pensar es una trampa.

Los supuestos

Ahora quiero presentarle otro ejercicio, el ya clásico y casi legendario problema de los nueve puntos, cuya figura se encuentra debajo. Lo que tiene que hacer es muy sencillo, conectar los nueve puntos entre sí con cuatro líneas rectas, sin levantar el lápiz del papel. Intente hacerlo en esta misma hoja que está leyendo.

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Invierta no más de cinco minutos para resolverlo y después siga leyendo.

Las trabas para encontrar la solución son partir del supuesto de que los nueve puntos forman un cuadrado y que la solución hay que buscarla dentro del cuadrado. No hay nada en los nueve puntos que indique que forman un cuadrado, es una disposición en el espacio que asemeja a un cuadrado pero que no es un cuadrado. Pero ya está el supuesto, lo tenemos dentro de nuestra cabeza. Toda decisión que tomemos a partir de ahora va a ser en base al cuadrado. La solución está afuera del "cuadrado". No se puede encontrar una solución a un problema desde la misma óptica que lo sostiene.

 Tener cada uno un punto de vista y manejarnos con supuestos hace que uno se sienta personal y fuertemente involucrado con "la" idea, "el" proyecto, "la" elección de una persona para un puesto, etc. Nos convertimos en un poco ciegos para ciertas cosas, y pasa lo del cuento del comienzo: "... y cada uno se fue a su casa pensando en lo estúpidos que son los otros."

 Muchos programas de cambio para empresas se desequilibran porque dejan a oscuras a las personas, dejan de lado el factor humano, las percepciones, la cultura, la manera de pensar, las creencias y los valores.

Nuestros valores tienen un efecto silencioso y permanente, determinan nuestro curso de acción y toma de decisiones.

Las decisiones difíciles ponen de manifiesto un conflicto de valores. No se trata de que una opción sea buena y la otra sea mala, sino de que ambas representen distintos valores. Tomar una decisión que se corresponda con nuestros valores nos hace sentir bien. Por el contrario, tomarla en contra de ellos nos hace sentir mal. Tomar decisiones dentro de una organización que tiene una visión clara nos hace asimismo sentir bien y resulta mucho más fácil que hacerlo en otra que carezca de ella. Si introducimos una gestión de cambio, las decisiones tomadas según los antiguos valores seguirán pareciendo bien, mientras que aquellas que estén basadas en los nuevos valores sentarán mal. El problema es que muchos planes de cambio fracasan porque las mismas personas que se sienten cómodas con la situación actual son las que deben realizar los cambios.

Un caso

Una empresa de servicios, cuya dirección se compone de un directorio a cuyo cargo esta la dirección estratégica del negocio y un plantel de ocho gerencias, un gerente general y siete jefes de departamentos a cuyo cargo está la implementación de la estrategia. La consulta se hizo cuando habían pasado seis meses de una importante reestructuración, cuyo resultado fue la actual organización que serviría para optimizar y agilizar la planificación de actividades y ejecución de las mismas. Esto no sucedía. El clima de trabajo en el grupo gerencial era tenso, se desarrollaron relaciones hostiles, basadas en la desconfianza. La optimización y la agilidad buscada no se concretaron.

Hicimos una reunión individual con cada uno de los gerentes siguiendo un protocolo común, lo que nos permitió tener un registro de cuales eran sus puntos de vista, los supuestos de los cuales partían. Unos veían seis cubos, otros siete. Todos veían un cuadrado y buscaban la solución dentro de él. Estaba jugando el factor humano. Elaboramos un programa de trabajo para el grupo gerencial cuyos temas fueron: que se pudieran aceptar los puntos de vista diferentes y a su vez legítimos y "correctos", que se practicara intensivamente salirse de los supuestos y encontrar soluciones "fuera del cuadrado". Hicimos un trabajo sobre los valores de las personas cuyo resultado fue la instalación del respeto por los otros como base de las relaciones interpersonales. Así empezó a funcionar la buena y necesaria reestructuración que habían realizado.

Síntesis

Un proceso de cambio que no tome en cuenta las diferencias en los puntos de vista, en las percepciones, la cultura, las creencias, los valores tiene muchas posibilidades de fracasar y generar conflictos con consecuencias muy serias para la empresa y su gente. Todas las estrategias para lograr la excelencia competitiva necesitan para su implementación personas preparadas tecnológica y humanamente, trabajando en equipo. Los equipos son los elementos principales para alcanzar objetivos, los que funcionan adecuadamente tienen en cuenta el factor humano: se respetan las percepciones, las diferentes maneras de pensar, la cultura, los puntos de vista, las creencias y los valores.

EL FACTOR HUMANO EN LAS EMPRESAS

GUÍA PARA TENER EN CUENTA, DE LOS OTROS Y DE UNO MISMO :

·         RESPETO POR LAS PERCEPCIONES

·         RESPETO POR LAS MANERAS DE PENSAR

·         RESPETO POR LA CULTURA

·         RESPETO POR LOS PUNTOS DE VISTA

·         RESPETO POR LAS CREENCIAS

·         RESPETO POR LOS VALORES

*Publicado en Actualidad Psicológica Año XXIV N° 274, Abril 2000