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Management
- 26 de Septiembre de 2007
La
oficina pasó a ser un ring de lucha por los altos
cargos
La crisis
de 2001 despertó sentimientos solidarios y ahora una situación de bonanza
estimula la competencia. Expertos aseguran que los equipos de trabajo hoy
utilizan más del 25% de su tiempo tratando de resolver conflictos.
Especialistas recomiendan qué hacer y cómo abordarlos
Los expertos aseguran que los equipos de hoy utilizan
más del 25% de su tiempo tratando de resolver conflictos. La disputa puede
ser marcada por malos temperamentos y debates intensos. O por comentarios
fríos y distantes. Sin embargo, de una u otra forma los problemas se
manifiestan y perjudican el clima laboral que se respira en las empresas y
oficinas.
En la actualidad, la mayoría de los problemas dentro
de los equipos de trabajo se dan por la desmesurada competencia en la
que sus integrantes –consciente o inconscientemente- ingresan
para escalar posiciones sea dentro de un estudio, una corporación o una Pyme.
“Durante la crisis de 2001 y 2002 se despertaron
sentimientos solidarios. Si bien la gente estaba malhumorada, no se la
agarraba con el que tenía al lado porque la bronca estaba dirigida hacia
arriba. Pero situaciones de estabilidad y de cierta bonanza como la actual
paradójicamente estimulan la competencia, porque se abren más
posibilidades. Como se está en carrera de nuevo se compite por ver quien
llega primero y más alto”, asegura Eduardo Press, titular de
la consultora homónima y director de la Escuela Argentina
de Psicología Organizacional.
En tanto, Miguel
Ángel Botindari, director de la consultora
MBA y asociados y del Centro de Atención Psicolaboral
del Hospital Alemán, señala que “por una cuestión de que se dan sin
demasiados pruritos, hoy se ven más conflictos por competencia, luchas de
poder y por subir de posiciones”.
A su vez, otro factor que desde los últimos dos años genera malestar y
altera el normal funcionamiento de las relaciones internas en las compañías
son los conflictos sindicales. “Si bien no son conflictos
cotidianos, el despertar del conflicto sindical es una tendencia que se
viene dando desde los últimos dos años”, manifiesta Press a infobaeprofesional.com.
Botindari agrega que “a menudo en
estos tiempos surgen problemas vinculados con la conducción, entre pares,
pero más que nada dificultades relacionadas con la integración, que se
dan mucho en los procesos de fusiones y adquisiciones de
empresas”.
Claro que las firmas más pequeñas no quedan al margen de las situaciones
conflictivas. “En las Pyme que tienen
una estructura familiar todos los conflictos o desacuerdos familiares
se trasladan al ámbito laboral y empresario. Existe una tendencia a la
profesionalización de las líneas de conducción, por lo que cuando se
plantean cambios saltan a la luz conflictos relacionados con la líneas de
sucesión”, apunta el titular de la consultora MBA y asociados.
Un mal negocio
¿Cuáles pueden ser las manifestaciones
y consecuencias del conflicto dentro de una organización? La baja de rendimiento, el
ausentismo, la alta rotación, la falta de productividad y la desmotivación, entre
tantas otras.
Claro que todo esto tiene
consecuencias comunes para las empresas -pérdida de resultados, aumento de
costos, pérdida de dinero-, como así también para las personas que trabajan
en ellas: estrés, frustración y conflicto de valores son algunas de ellas.
Así, los ruidos en la comunicación,
las diferencias de intereses entre ejecutivos o sectores de la
organización, las competencias desleales entre compañeros, un liderazgo
inadecuado, indicaciones ambiguas, decisiones que provocan sentimientos de
injusticia, entre otras vallas que sorteadas a tiempo podrían resolverse
prontamente, al agudizarse pueden alcanzar costos impensados.
“En un mal clima de trabajo,
que se genera con muy poco, todos rinden menos, y esto va en detrimento de
la productividad. Además, absorbe
mucha energía mental y creativa”, precisa Press.
En este sentido, para el director de
Escuela de Psicología Organizacional,
“la gente en lugar de estar pensando en cómo generar nuevos proyectos
e ideas o terminar en forma adecuada los que ya están en marcha, ocupan su
tiempo en resolver problemas internos”.
Cómo abordarlo
Según Press, que la compañía aborde o no el conflicto depende mucho del líder:
“Hay algunos que incluso los promueven en base al supuesto eslogan de
divide y vencerás, creen que les conviene que se peleen quienes están por
debajo porque sienten que así tienen más poder, pero ese poder tiene más
que ver con la creencia propia que con la tenencia efectiva, porque el
malestar que se genera debajo de él hace que disminuya la productividad del
equipo”.
En general, las empresas tratan de un primer momento de resolver el
conflicto internamente, pero cuando no pueden recurren a un especialista
externo.
"Los problemas menores que no se atienden a tiempo provocan
situaciones conflictivas mucho más difíciles de resolver. Y usualmente,
cuando las organizaciones piden ayuda, lo hacen cuando ya existen
confrontaciones muy significativas entre referentes de áreas, que
dificultan el avance de proyectos y el trabajo cotidiano", ejemplifica
Press.
Para el especialista, dentro de las
empresas “todavía no tienen gente preparada para tales fines, por lo
que en general lo delegan al área de Recursos Humanos, a la que le tiran el
problema pero la que no está preparada”.
Lo que Botindari
recomienda hoy, tanto a multinacionales como a Pyme,
es organizar
“con sentido de trabajo grupal” a toda la organización, como forma
de atacar pero también de prevenir los conflictos, tarea que es ideal
empezar por la parte más alta de la empresa.
Otra opción sería seguir el ejemplo de muchas de las grandes empresas que
operan en Europa y Estados Unidos, en las que existe una figura muy
interesante – que a nivel local tiene muy poco desarrollo – que
es el ombusdman, cuya única función en la
organización es tratar los conflictos y trabajar en su resolución.
Claves
Según enumera
Daniela de León, directora de la filial local de la consultora Dale Carnegie, las mejores prácticas para manejar las
disputas son:
- No ignorar el conflicto
“Algunas personas piensan que
un desacuerdo desaparecerá si pretende que no existe. La realidad es que el
conflicto existe y estalla cuando es ignorado. No hay que evadir el
problema sino tratar la situación tan pronto como sea posible”,
aconseja.
- Clarificar el conflicto
Para la especialista, lo ideal es
enfocarse en la definición del área del desacuerdo y ser específico, como
así también ajustarse a los hechos (y no a las emociones), proporcionar a
todos los miembros del equipo la oportunidad de presentar sus opiniones,
pedir a los miembros que mantengan la discusión a nivel conversación, no de
confrontación y no permitir que ninguno domine la sesión.
- No hacer del conflicto una pregunta de correcto o incorrecto
“Es raro que una disputa en
el trabajo se limite a un asunto de correcto o incorrecto, blanco o negro.
Hay muchas maneras de hacer un trabajo. Así que no hay que permitir que los
sentimientos personales distorsionen las reacciones a las opiniones de
otros”, asegura de León.
- Escuchar cuidadosamente
En este sentido, la directora de
Dale Carnegie aconseja aun líder estar abierto a
lo que digan los miembros de su equipo, ya que el comportamiento defensivo
no sólo no es apropiado, sino que incluso es contraproducente. “Es
bueno que lo líderes escuchen a los demás sin prejuzgar, y que si no están
seguros de entender la posición de alguien, hagan preguntas”.
- Buscar áreas
de acuerdo
Después que todos hayan tenido la posibilidad de hablar, de León
recomienda señalar lo positivo, los puntos de vista en los cuáles las
personas concuerdan, ya que es importante construir sobre éstas áreas
para que el equipo pueda avanzar.
- Explorar
todas las opciones prácticas
En este punto, de León asegura: “Es positivo usar las discusiones
como una manera de generar ideas nuevas y creativas, como así también
ser constructivo, es decir, buscar soluciones que produzcan resultados
ganar-ganar para todo el equipo”.
- No forzar una solución
El punto de resolución de un
conflicto es lograr un consenso y este proceso usualmente lleva su tiempo.
Así, la especialista manifiesta que los líderes no deben preocuparse si sus
equipos no llegan a una decisión final en la reunión inicial, pero que
definitivamente deberán decidir cuál es el próximo paso a seguir y
continuar tratando de resolver diferencias y avanzar.
El conflicto es una situación productiva cuando se maneja
profesionalmente. Los importantes resultados pueden incluir las
siguientes situaciones:
- Mejores relaciones interpersonales
- Mejores habilidades de comunicación
- Efectiva toma de decisiones
- Elevada motivación
- Incremento de la creatividad
- Aumento de la cohesión del equipo
Cecilia Novoa
cnovoa@infobaeprofesional.com
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