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QUE PUEDE HACER LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POR SU EMPRESA * |
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Por Eduardo Press |
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EL ELEFANTE Y LOS CINCO CIEGOS Eran cinco ciegos. A cada uno se le pidió que
hiciera la descripción de un elefante, del cual estaban tomados,
respectivamente, de una de sus partes. El primero de ellos, que estaba agarrado a la
trompa, dijo que el elefante era "largo y grueso, flexible, arrugado, y
hasta cierto punto, creo...hmmm, es capaz de manipular el mundo que lo
rodea". El segundo exclamó rápidamente: "- ¡ no
estoy de acuerdo ! -" , mientras recorría las orejas, "..es terso,
no es arrugado, muy delgado, para nada grueso, y además aletea con el viento
". "-
¡ ¿ Cómo decís eso ? ! -" Preguntaba el tercero, tocando una pata,
" el elefante es un animal grueso y redondo. Pesado y arrugado. No hay
viento que pueda moverlo". "- No seas tonto - ", dijo el cuarto
ciego apoyado en el extenso costado, " es grande como una casa y ancho
como una pared ". "- ¡Están todos absolutamente equivocados !
-", gritaba ofuscado el quinto ciego, asido a la cola, " el
elefante es flexible y ahusado. No es de gran tamaño y aunque se mueve con
facilidad, no parece que tenga un propósito definido ". Los cinco ciegos discutieron todo el día, sin
ponerse de acuerdo, y cada uno se fue a su casa pensando en lo estúpidos que
son los otros. El problema En los seminarios y conferencias en los que
relato este cuento, es común que, rápidamente, los participantes asocien el
argumento con lo que sucede en sus empresas. En nuestro medio, lo más habitual es que cuando
se perciben problemas en los que están involucradas personas, se aborden y
manejen por separado, como acontecimientos aislados. En cierto sentido los
problemas se ven como "locales", como en el cuento, cada uno asido
a su parte. Y muchas veces las conclusiones son las mismas que las del
relato. Los demás son estúpidos (ineptos, irresponsables, mal preparados, desinformados,
lentos, raros, distintos) y no se dan cuenta " cómo realmente son las
cosas ". Cuando están involucradas personas, los problemas
que se perciben, se abordan y manejan por separado, como acontecimientos
aislados. La Psicología Organizacional Sistémica Esta manera de mirar las organizaciones que se
alimenta de la teoría y la práctica basadas en el pensamiento sistémico, nos
ofrece un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas,
desarrollados en los últimos cincuenta años, para que los patrones de
conductas se puedan recortar con más facilidad; para poder intervenir,
perturbarlos y que se modifiquen. Con la Psicología Organizacional Sistémica
realizamos el diagnóstico o evaluación, el diseño de la intervención para el
cambio, la redefinición de las relaciones, la implementación de las
estrategias de cambio. Desde esta perspectiva, - los profesionales que
somos convocados como consultores externos - y los propios directivos de las
empresas, podemos ser más eficaces en la tarea de ayudar a las organizaciones
a encontrar soluciones más efectivas y duraderas para sus problemas, en vez
de hacerlo "caso por caso". La visión sistémica ofrece la oportunidad de ver
los problemas desde una perspectiva integral y global La empresa como sistema. Las empresas están organizadas en áreas o
sectores: dirección, producción, ventas, atención al cliente, recursos
humanos, administración, etc. Cada área tiene su objetivo, su población,
función y cultura distintivos, y cada una depende en mayor o menor medida de las
otras para lograr un buen desempeño general de la empresa. Cada área a su vez, se relaciona con la totalidad
de la empresa, así cada una de ellas contribuye a adoptar lo que define o
caracteriza a la empresa. La palabra sistema deriva del verbo griego sunistánai,
que originalmente significaba "causar una unión". Como sugiere este
significado, la estructura de un sistema incluye la percepción unificadora
del observador. El definir a la empresa como sistema es una
decisión de aquél que define. Hall y Fagen dicen que " sistema es un
conjunto de elementos con sus propiedades y sus relaciones, que los mantienen
unidos ". Una vez definido el sistema, todo conjunto integrado por
algunos de los componentes y sus mutuas propiedades y relaciones, podemos
definirlo como subsistema. En cada organización que definimos como sistema,
podemos delimitar sectores que llamamos subsistemas: subsistema humano
(quiénes son), subsistema de trabajo (cómo se hace), subsistema de
administración (cómo se asignan los recursos), y el subsistema de información
(cómo se manejan los datos ). Estos subsistemas y sus acciones están vinculados
por tramas invisibles de sucesos interrelacionados, que a menudo demoran un
tiempo ( a veces años) en mostrar sus efectos recíprocos. Esto hace que muchas
veces sea difícil identificar cuál aspecto es causa y cuál efecto. Como
nosotros mismos somos parte de esos vínculos, se hace más difícil ver el todo
como un patrón de conductas. Al contrario, solemos ver fragmentos de conducta,
como fotografías instantáneas, como partes aisladas del sistema, y muchas
veces no entendemos cómo es que se mantienen problemas, que hasta producen
serias complicaciones, y generan malestar. Aún así no podemos encontrar la
manera de hacer un cambio. Las acciones están
vinculadas por tramas invisibles de sucesos
interrelacionados, que a menudo demoran un tiempo (a veces años) en mostrar sus efectos
recíprocos. Así, la perspectiva sistémica pone el énfasis en
totalidades y en la interacción entre las partes y no en cada una por
separado. Esto requiere que la empresa sea receptiva y responda a los cambios
externos. Actualmente las empresas actúan en un escenario
de cambio casi permanente de las necesidades, en relación a productos y
servicios, expectativas de los clientes, que surgen de cambios en las
tendencias políticas, sociales, económicas y tecnológicas. Por eso es tan
importante que las empresas puedan recoger información externa, reelaborarla
en una retroalimentación y mantenerse flexibles para seguir siendo
competitivas, viables y poder sobrevivir. ¿Qué puede hacer la Psicología Organizacional por
su empresa? Las personas que viven en las serranías de la
provincia de Códoba, a diferencia de los otros, conocen muy bien el patrón de
conducta de sus arroyos serranos. Un día se espesan las nubes, el cielo se
oscurece, las hojas se agitan y llueve. Luego después de la tormenta el agua
desagotará en los arroyos altos de las sierras a kilómetros de distancia y al
día siguiente el cielo estará despejado. A las horas de haber terminado la
lluvia, el agua de las sierras baja con fuerza y velocidad crecientes,
llevando y cubriendo todo lo que encuentra a su paso. Horas después el agua
desaparece y vuelven las apacibles playitas. En ese momento y no antes los
chicos del lugar bajan a las playas. Todos estos elementos están conectados dentro del
mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia habitualmente
no es visible. Solo se comprende el sistema "lluvias cordobesas"
viéndolo en su totalidad, no en cada elemento individual. Este enfoque cambia nuestras creencias y
percepciones en muchas áreas. El liderazgo es examinado en sus aspectos
relacionales, y por ejemplo, las cuestiones éticas y morales se han
transformado en elementos clave de las relaciones con el personal, los
proveedores y los clientes. En la motivación se está dando un pasaje desde
las recompensas externas hacia motivadores que nacen del trabajo mismo. Acontecimientos alejados en el tiempo y el
espacio se conectan formando un patrón Esto implica un cambio de hábitos; de pensar en
tareas, se empieza a pensar en procesos. Las personas en las empresas se van
tornando expertos en construir relaciones. Van a hacer falta mayores
destrezas para escucharnos y comunicarnos, para actuar en grupo, porque éstos
son los talentos útiles para establecer relaciones. La era del individuo
aislado se va reemplazando por la del trabajador en equipo. ¿Cómo se proyecta este enfoque en la vida de las
empresas ? Alentando la participación. La naturaleza
participativa de la realidad ha enfocado la atención en las relaciones. Los
directivos de empresas e instituciones pueden ahora ser más concientes de que
tienen personas trabajando para ellos; que el trabajo se hace mediante seres
humanos como ellos, cada uno con fuertes deseos de reconocimiento y
participación. Cuanto mayor sea el sentimiento de pertenecer a la
organización tanto mayor será el rendimiento. El liderazgo también toma un
sesgo relacional, es siempre dependiente del contexto, y el contexto es
establecido por las relaciones que valoramos. No podemos esperar influir
sobre ninguna situación sin respetar la compleja red de personas que
contribuyen a nuestras organizaciones. El movimiento de los sistemas es
mantenido en armonía por medio de la autorreferencia. En lugar de girar en
círculos hacia diversas direcciones, cada parte del sistema deberá mantenerse
consistente consigo misma y con todas las partes del sistema al tiempo que
éste cambia; es una profunda relación entre la actividad individual y el
todo. También, de este enfoque, nos surgen algunas
preguntas cuyas respuestas merecen otros espacios. ¿Es esta manera de mirar
una moda que pasará?, ¿ está basada en principios democráticos, entonces no
es transferible a otras culturas? ¿ es una forma sofisticada para manipular obreros
?, ¿ o es de un orden distinto? La Psicología Organizacional Sistémica en la
práctica Para los profesionales especializados en
resolución de problemas, sea que actúen como consultores internos o externos,
es bueno comenzar el trabajo haciendo básicamente seis preguntas. Las
respuestas nos van a brindar una clara descripción de las relaciones dentro
del sistema, cuales fueron los intentos para resolverlo (intervenciones que,
en general, refuerzan la situación problemática) y nos van a dar los
elementos para establecer una estrategia de cambio y su implementación. ¿ cuál es el problema ? ¿ qué hicieron hasta ahora para resolverlo ? ¿ cuál es mi papel, yo protagonista, en el
sostenimiento del problema ? ¿ cómo se vería el problema desde el punto de
vista de cada uno de los otros? ¿ qué esperan de la intervención de un consultor
? ¿ qué están dispuestos a hacer para resolver el
problema ? Pensar globalmente,
actuar localmente Metodología de resolución de problemas desde la
perspectiva de la psicología organizacional sistémica 1. La gente consulta molesta por alguna
situación. Eso es lo que tomamos, antes de precipitarnos en la búsqueda de
raíces más profundas. En general en las empresas e instituciones, los
problemas son una expresión de insatisfacción o desacuerdo con una
interacción, un procedimiento, un producto o un servicio. Alguien no está
contento con algún otro. 2. Consideramos los problemas como situaciones
difíciles de llevar entre personas, es decir un problema relacional. 3. Tomamos estos problemas como una resultante de
las dificultades cotidianas, incluyendo las situaciones de cambio, que no
fueron manejadas oportuna y adecuadamente. 4. Existen cambios naturales evolutivos en la
vida de las empresas, crecimientos o reducciones, desplazamientos de personal
(ascensos, despidos, traslados, retiros), asociaciones con otras empresas,
fluctuaciones en el volumen de clientes. Muchas empresas se arreglan más o
menos bien para manejar este tipo de cambios. Ahora bien, como estas situaciones
requieren también cambios en las relaciones interpersonales, pueden
fácilmente ser mal manejadas. 5. Hay dos maneras en que se desarrollan de los
problemas. Lla gente trata una dificultad común como "un problema",
o la gente trata una dificultad común como si no fuera un problema. 6. Partimos del supuesto de que una vez que una
dificultad esta definida como un problema, el sostenimiento del mismo resulta
de la creación de un circuito de conductas que tratan de resolver dicha
dificultad. Se trata de dar una solución a la dificultad original que solo la
intensifica. 7. Para que un problema se resuelva es necesaria
una modificación en las pautas de conducta que lo sostienen, que si bien
están a la mano, la mayoría de las veces no puede hacerse por iniciativa
propia. 8. Promovemos un cambio que dé resultados, aunque
al principio nuestra solución resulte algo ilógica. 9. " Pensar globalmente, actuar localmente
", (tocar la pata del elefante, o la oreja, o la cola y pensar en el
elefante). Los cambios en pequeños lugares crean cambios en los grandes
sistemas, porque conviven en la totalidad. Es legítimo trabajar con el
sistema en cualquier lugar donde se manifieste, porque las conexiones no
visibles crearán efectos a distancia, en lugares que jamás hemos pensado. 10. Sostenemos que el cambio se efectúa más
fácilmente si el método para llevarlo a cabo es razonablemente más corto y
con pautas claramente establecidas. Nuestro concepto es el de "no irnos
por las ramas". Cuando se experimenta un cambio, aunque sea pequeño, la
experiencia va llevando hacia nuevos cambios. 11. Nuestra aproximación es pragmática. Nuestras
observaciones y señalamientos se basan en la observación y participación
directa de QUÉ es lo que pasa, CÓMO persiste, y CÓMO se cambia esa situación. El cambio se efectúa más fácilmente si el método para
llevarlo a cabo es razonablemente más corto y con pautas claramente
establecidas * Publicado en Énfasis Management Año 5 Nº4, abril 1999 |
